Wie entstehen Leistungsschwierigkeiten? Das 4LF-Modell

Abends beim Feierabendgetränk bei Führungskräfte-Trainings begegnet uns immer wieder eine ähnliche Frage: „All diese Führungswerkzeuge sind ja schön und gut, aber…. Das hilft mir alles nichts bei diesem einen Mitarbeiter…“

Häufig geht es in den folgenden Sätzen um Menschen, die Schwierigkeiten haben, im Beruf gute Leistung zu erbringen. In manchen Gesprächen fallen dann Begriffe wie „Low Performer“, „Minderleister“ oder „Sorgenkinder“. Meist hat die Führungskraft alles Mögliche und Unmögliche versucht, den- oder diejenigen wieder „auf die Spur zu bringen“.

Wir sammelten unsere Beobachtungen und befragten Kollegen. Aus allen analysierten Fällen ergab sich das Modell „4 Faktoren der Leistungsfähigkeit“ (4LF-Modell)

4 Säulen

Dabei zeigte sich:

Echte Leistungsschwierigkeiten entstehen dann, wenn mehrere Faktoren die  Leistung beeinträchtigen.

Solange drei der Säulen stabil tragen, ist ein Mensch weiterhin leistungsfähig. So kann zum Beispiel jemand, der in seinem Berufsalltag zu hohe Anforderungen hat, bei guten Arbeitsbeziehungen, gutem Umgang mit sich selbst und einem privaten Ausgleich auch dauerhaft relativ leistungsfähig bleiben. Kommen dann aber zum Beispiel Konflikte oder Misstrauensdynamiken am Arbeitsplatz dazu, kommt es zu Leistungsschwierigkeiten.

2 Säulen

Passend zu den jeweiligen Faktoren können Führungskräfte zielgerichtete Maßnahmen zur Leistungs(re)aktivierung ergreifen.

So passiert nicht das, was uns gerne erzählt wird:  „Mein Chef ist gerade von einem Seminar wiedergekommen, wo er loben gelernt hat. Das hilft mir gerade gar nicht, wo ich mit meinem Projekt überfordert bin, weil im Team nicht die richtigen Skills vorhanden sind.“

In Führungstrainings zum Umgang mit Leistungsschwierigkeiten erleben Teilnehmer das Modell als sehr hilfreich für die Praxis. Darüber hinaus folgt jetzt eine  Studie in Kooperation mit der Fachhochschule der Westküste. Dazu in Kürze mehr.

Vom Wert von Unternehmenswerten 3. Kreativität

Ich mag Kreativität. Ich bilde mir an manchen Stellen auch ein, welche zu zeigen. Aber als Unternehmenswert ist der Begriff bereits ein totes Pferd. Da fast alle Unternehmenswerte einen von beiden Begriffen in Ihrem Werteleitbild aufweisen ist damit keinerlei Abgrenzung mehr zu anderen Organisationen möglich.

Kreativität als Unternehmenswert ist mittlerweile ungeeignet

Kreativität ist per se auch nicht zielgerichtet. Unternehmen sollten jedoch Ziele formulieren und eine Strategie entwickeln, um diese zu erreichen. Kreativität wird im wohl eher im unternehmerischen Kontext als Problemlösefähigkeit mit begrenzten Ressourcen und Befugnissen verstanden werden müssen. Aber da gibt es doch treffendere Begriffe, oder?

Auch Bewerber sollten den Begriff meiden

Auch auf der anderen Seite des Arbeitsmarktes empfehle ich, den Begriff Kreativität doch eher sparsam einzusetzen. Auch hier wird der Begriff in Bewerbungen inflationär verwendet und ist für die meisten Leser eine inhaltslose Hülle geworden. Dafür ist der Platz im Anschreiben doch wohl zu begrenzt, um ihn zu verschwenden.

Die Krux beginnt schon beim Wortsinn

Wer nach der Definition von Kreativität sucht findet eine Vielzahl kreativer Erklärungen. Damit entfaltet der Begriff auch eine anarchistische Dimension. Zielfreiheit und Anarchismus steht einer Organisation diametral gegenüber. So werden doch Organisationen gebildet, gerade um Ziele zu erreichen und den Weg dahin zu organisieren. Kreativität ist der Schlüssel zu vielem. Nur nicht für eine Selbstbeschreibung einer Organisation.

Mut zu Fokus und Strategie

Ein neuer Trend im Trainingsmarkt zeigt sich in Krisenzeiten. Mehr Inhalte in weniger Zeit.

Aus eigenen Erfahrungen und im Austausch mit Kollegen wird der Trend immer stärker die inhaltlichen Anforderungen bei Trainingsinhalten quantitativ zu erhöhen und dabei die zur Verfügung stehende Zeit quantitativ zu kürzen. Konzeptionell und didaktisch werden die Grenzen des Vernünftigen häufig ausgereizt und manches mal auch überreizt.

Haben sich die Trainer/Berater an der Verdichteritis der „normalen“ Arbeitswelt angesteckt?

Wie so häufig sind auch hier nur gute Absichten am Werke. Inhaltlich möchten die Personalentwicklungsabteilungen ihren internen Kunden nicht weniger bieten als zu besseren Zeiten. Aber Budgetzwänge lassen sich nicht nur intern bewältigen. Dienstleister nehmen die Anliegen Ihrer Kunden ernst und versuchen den neuen Anforderungen weitestgehend gerecht werden. Dem Kunden zu sagen, „So werde ich das nicht machen.“ ist ungleich schwerer als der Hinweis „Wenn wir das so machen, muten wir den Teilnehmern eine Menge zu.“. Allerdings müsste Variante eins in Auftragsklärungen häufiger fallen.

Kunden und Dienstleister sind der Qualität von Personalentwicklung verpflichtet

Wie nun raus aus der Verdichtungsfalle? Auf Dienstleisterseite dürfen nicht alle Kompromisse eingegangen werden. Und auf Personalentwicklungsseite? Mut zum Fokus. Wenn das Budget knapp wird – sollten die Seminare auch knapp werden. Themen dürfen auch kippen und so können auch strategisch die richtigen Impulse gesetzt werden. Kann ja durchaus sein, dass in Krisenzeiten auch komplett andere Personalentwicklung betrieben werden sollte.

Vom Wert von Unternehmenswerten 2. Offenheit (Transparenz)

Ein Klassiker Offenheit oder Transparenz ist ein Unternehmenswert, der nach Aussen hin sich meist auf die gesetzlichen Bestimmungen bezieht. Hier müsste das wohl eher „erzwungene Offenheit“ zur Öffentlichkeit heißen. Eine Vielzahl von Unternehmen benutzt intern diesen Wert auch um Impulse für die Zusammenarbeit zu setzen. Dabei ist Informationsasymmetrie – Also Informationsvorsprung gegenüber Anderen – eine der wichtigsten Überlebensinstrumente im Hinblick auf das Überleben in der Mikropolitik eines Unternehmens.

Kehrwert 1: Naivität

Wer allzu offen mit seinen Kollegen, Schnittstellen und Vorgesetzten spricht tapst schnell in Fettnäpfchen oder nimmt die Säge für den eigenen Ast in die Hand. Sehr genau muss sich ein Organisationsmitglied überlegen: Wem sage ich was in welchem Ton. Offenheit gerne – aber nur so weit, wie es das organisationspolitische Machtgefüge aushalten kann.

Kehrwert 2: Ersetzbarkeit

Offenheit in der Zusammenarbeit wird auch gerne mit den People-To-Document-Strategien im Wissensmanagement proklamiert. Mit anderen Worten, teile bis die Expertise so implementiert ist, dass der Mitarbeiter ersetzlich wird. Aus Sicht von Organisationen unbedingt erforderlich. Aus Sicht des Arbeitnehmer ein kleiner beruflicher Selbstmord auf Raten.

Vorsicht: Werte sind eher Ziele, als Tatsachen

Kritisch ist hier von der Wichtigkeit her gedacht. Die Sinnfrage stellt sich bei immer mehr Arbeitnehmer und vor dem Hintergrund des demographischen Wandels sind Werte mehr und mehr ein Argument für die Entscheidung für einen Arbeitnehmer. Daher ist die Enttäuschung bei vielen Mitarbeiter über die Differenz von „espoused therories“ (Selbstbeschreibung in den Werten) und „theories in use“ (tatsächlich wirkenden Werten) [Begriffe nach Chris Argyris und Donald A. Schön] sehr groß.

Aber auch hier gilt es für die Organisationen: Anspruch und Wirklichkeit dürfen nicht zu weit auseinanderliegen. Werte wirken nicht durchs aufschreiben, sondern durch das Verhalten der Akteure. Werte lebendig zu machen ist eine Menge Arbeit.

Vom Wert von Unternehmenswerten: 1. Unternehmerisches Handeln

In dieser Serie von Artikeln soll über den Sinn und Unsinn von Unternehmenswerten reflektiert, gestritten, geätzt und gerungen werden. Oft stehen hinter den positiven Werten in der Schattenseite die „wahren“ Werte. Denn bestenfalls sind viele Werte eher gut gemeint, als ehrlich gut gemacht.

Unternehmenswerte sind zur Zeit unverzichtbare Bestandteile interner und externer Kommunikation

Werte werden in unzähligen Organisationsentwicklungsprozesse erarbeitet, in schöne Prospekte verpackt und immer wieder bemüht sinniges und unsinniges Verhalten zu rechtfertigen. Nehmen wir zum Beispiel den immer wieder auftauchenden Wert des Unternehmertums (Act as an owner und wie sie noch genannt werden).

Wert: Unternehmertum – Kehrwert: stumpfer Sparzwang

Unternehmerisches Handeln wurde von Ulrich Bröckling in einem Interview von Zeit-Campus als Instrument bezeichnet den äußeren Druck durch inneren Druck zu ergänzen. Immer wieder erlebe ich in Beratungssituationen, dass viele an dem Anspruch unternehmerisch zu handeln scheitern müssen. Es gibt nämlich einen entscheidenden Unterschied zwischen Unternehmern und Angestellten:

Unternehmer dürfen Entscheidungen über Ressourcen treffen, Angestellte mit einem Budget zurechtkommen.

Ohne echten Entscheidungsspielraum wird der Wert des Unternehmertums degradiert zu der Entscheidung Bus statt Taxi zu fahren. Unternehmer entscheiden mit welchen Mitteln Sie Ihr Ziel erreichen, Angestellte reiben sich ständig an den von der Organisation gesetzten Grenzen. Also Leute wenn Ihre Mitarbeiter wie Unternehmer agieren sollen schenken Sie ihnen Vertrauen und geben Sie Ihnen auch Ressourcen. Dann können Sie zeigen, ob Sie es können oder wollen. Denn nicht jeder Mensch ist automatisch unternehmerisch denkend. Und das ist Okay!

 

Innere Zünder entschärfen

Ein Konzept und eine Übung für bewusste Kommunikation.

Wer kennt das nicht? Mit einem Satz hat Ihr Gegenüber Sie gewollt oder ungewollt zur „Explosion“ gebracht. Diese Ausbrüche können gerade in beruflichen Situationen viel Porzellan zerbrechen. Um sich diese Situationen gewahr zu werden und Strategien zur Entschärfung zu entwickeln habe ich für Kommunikationstrainings eine dreistufige Übung entwickelt.

Über Reflexion und Austausch zur individuellen Entschärfungsstrategie

Der erste Schritt ist eine geleitete Reflexion, in der sich Teilnehmer ein Gespräch gewahr werden, in dem Sie unzufrieden mit Ihren Reaktionen waren. Dabei werden Aspekte des Kontextes, inneres und äußeres Verhalten (kann ja manchmal sehr unterschiedlich sein), Gefühlserleben und Grundmotive betrachtet. Danach tauschen Sich die Teilnehmer in Dyaden aus und suchen gemeinsam für Ihre Zünder Namen (z.B. „Gerechtigkeitszünder“, etc.). Diese halten Sie auf einer Karte fest. Danach suchen die Partner Strategien zur Entschärfung dieser Zünder und halten diese ebenfalls auf Karten fest.

Beim Sammeln der Strategien zeigt sich, dass viele Strategien für viele Zünder anwendbar sind

Im Plenum werden darauf hin Zünder und Strategien gesammelt, so dass eine Vielzahl von Zündern aber auch eine Vielzahl an Entschärfungsmöglichkeiten visualisiert werden. Es ist immer wieder überraschend zu sehen, wie die Teilnehmer sich ihre passende Strategie aussuchen.

Gerne stelle ich die Methode für Kollegen ausformulierter zur Verfügung. Bitte respektieren Sie, dass diese Methode unter  einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Unported Lizenz untersteht.

Bullsh*t-Bingo zweiter Teil: Die verheerendsten Buzz-Wörter in HR

Im zweiten Teil des Bullsh*t-Bingos werden die Begriffe aufgezählt, deren Auswirkungen katastrophal für Mensch und Organisation waren und sind.

  • SAP
  • HR-Factory
  • HR-Businesspartner
  • Payroll-Outsourcing
  • Business Process Reengeneering
  • Vorruhestand
  • Synergiepotenzial
  • Cultural Nonfit
  • McKinsey
  • Boston Consulting
  • Downsizing
  • Personalanpassung
  • Lean Organisation
  • Organizational Slack
  • Interne Arbeitslosigkeit

Welche kennt Ihr noch?

Bullsh*t-Bingo: Die wirkungslosesten Buzz-Wörter in HR

Hier möchte ich die Wörter Aufzählen, die viel Diskutiert wurden aber für viele Organisationen bisher weitgehend folgenlos blieben:

  • Mitarbeiterbindung
  • Fachkräftemangel
  • War for Talents
  • Work Life Balance
  • Burn Out
  • Bore Out
  • Nachhaltigkeit
  • Vereinbarkeit Beruf und Familie
  • Lernende Organisation
  • Diversity
Kennt Ihr noch welche?

 

Nicht nur der Inhalt ist wichtig für Personalentwicklung

Ein Wort gegen das Gießkannenprinzip

Besonders bei großen Organisationen dauert es lange, strategische Themen in der gesamten Organisation auszurollen. Auch nach jahrelanger Schulung der Multiplikatoren (meist Führungskräfte) werden Trainer immer wieder mit dem Einwand konfrontiert, dass die Inhalte ja ganz nett seien, der Transfer in der Praxis jedoch nicht möglich sei, da alle Anderen sich nicht so verhielten.

Kommt Zeit kommt Rat.

Die Hoffnung der internen Personalentwickler lautet dann, dass sich über die Zeit eine Kulturveränderung und eine Wissensveränderung eintreten werde. Vermutlich haben sie recht – allerdings ist viel erworbenes Wissen in der Zeit versackt – Effizienz geht anders.

Rollout-Strategie für große Organisationen: Cluster!

Daher lohnt nicht nur der Blick auf Schulungsinhalte sondern auch auf die Rollout-Strategie. Gerade bei großen Organisationen unterstützt ein Cluster-Rollout die Umsetzung des Gelernten in die Praxis. Dabei werden bestimmte Bereiche definiert, die konsequent in kurzer Zeit geschult werden. Diese Cluster strahlen dann mit neuen Prozessen und gestärkter Professionalität auf die anderen Bereiche der Firma aus.

Stück für Stück und konsequent umsetzen.

So entstehen Begehrlichkeiten und in den Clustern ist eine Methode bei allen relevanten Stakeholdern präsent. Wenn alle Cluster bedient wurden werden nachfolgende Mitglieder der Organisation nachgeschult – Und sehen, das wird ja angewendet!