Spielen statt arbeiten? Was kann Gamification bringen?

In letzter Zeit hörte ich immer wieder vom „Megatrend“ Gamification. Einen fast fertigen Blog-Beitrag dazu werde ich nicht veröffentlich. Johannes Thönneßen
hat meine grundsätzliche Kritik vielleicht schärfer, aber sehr gut formuliert. Hinter „Gamification“ verbirgt sich die Idee, Arbeit stärker wie Spiele aufzubauen und sie so zu motivieren. Denn Menschen (gerade jungen Gamern) muss zum Spielen nicht tragen. Wenn sie (Computer-)Spiele spielen
– tun sie es freiwillig
– wollen mehr davon, geben sich Mühe
– vernetzen sich mit anderen Spielern.

Wenn also Zweifel an der „Motivations-Wundertüte“ angemerkt sind – was kann von der Idee des Gamification gelernt werden? Erfolgreiche Spiele zeichnen sich daraus aus, dass sie
1. immer wieder Belohnungen ermöglichen,
2. freiwillig sind,,
3. sowohl die Tätigkeit belohnend wirkt
4. als auch ein erreichtes Ergebnis als sinnvoll erlebt wird.
5. Außerdem sollte ein Spiel immer wieder Spannung, z.B. durch Überraschungen, bereit halten.

Und das Management sollte jetzt diese Elemente durch anregende „Gamification“ erreichen. Und schon haben alle Spaß und machen, was das Management von ihnen fordert?

Stellen wir uns eine Sales-Mannschaft vor. Die Außendienstler müssen regelmäßige Reports einreichen. Diese Aufgabe ist unbeliebt und wird nicht regelmäßig gemacht. Reicht es jetzt, Rewards im Sinne von Spielpunkten zu vergeben und eine Highscore-Liste zu führen? Meiner Meinung nach nicht. Denn eine solche virtuelle Belohnung funktioniert häufig nicht (siehe Link oben). Denn letztendlich ist das Game nur vorgeschoben, da eine echte Freiwilligkeit nicht besteht. Und ob das sinnhafte Erleben so gestärkt wird, habe ich auch meine Zweifel.

Im oben verlinkten Artikel heißt es dann ganz einfach „Dann muss das halt gut geführt werden“. So einfach möchte ich es mir nicht machen. In meinem Beispiel ist letzlich nur ein Teil – die Belohnung durch Reward-Punkte im Tun und eine Belohnung für Ergebnisse.

Freiwilligkeit kann man sehr gut aufbauen, sie entsteht dort, wo der Spieler/Mitarbeiter entscheiden darf. Im Beispiel (die Reports) ist dieses nicht gegeben. Meine Idee: Lassen wir die Mitarbeiter ihr Spiel selbst designen und entscheiden, wie es gespielt werden sollte. Anstelle von Gamification-Experten können die Mitarbeiter sich selbst einen Wettbewerb ausdenken, mit eigener Belohnung, etc. In der Computerspiel-Industrie geht man diesen Weg immer häufiger. Spieler sind besonders treu bei Spielen, die sie selbst mit gestalten können, z.B. das immmer häufiger kopierte Konzept von Minecraft In meinen Seminaren lasse ich für Übungen meine Teilnehmer immer häufiger ihre Übungen selbst gestalten – es macht allen mehr Spaß und wir können genau die spannendsten Herausforderungen angehen. Denn diese werden schnell ins Spiel aufgenommen.

Sinnvoll erlebte Ergebnisse in Spielen sind manchmal schwieriger als ich echten Leben: Hier geht es um das erlebbar machen. Wissen z.B. die Vertriebler, wer die Reports nutzt, welchen Nutzen diese stiften? In der Industrie gibt es viele Beispiele, wie das Engagement stieg, wenn Nutzen erlebbar wurde. In diesem Beispiel könnten die Mitarbeiter von der Person, die die Reports nutzt, erfahren, was damit passiert. Ein Gespräch mit den Kunden, also den Lesern der Reports, könnte aufklären, was es bringt.

Im letzten Punkt, die Spannung: Hier wird es bei einer Routineaufgabe schwierig. Hier könnte sich aber auch das Team zusammensetzen und selbst überlegen, wie es diese Aufgabe für sich spannender gestalten könnte (oder wenigstens weniger langweilig, anstrengend).

Meine These also: Gamification kann vieles möglich machen. Aber um echt packende, Spaß machende Spielerlebnisse zu gestalten sollten die „User“ angesprochen werden. Ohne Beteiligung klappt es nicht.

Gerade noch hereingekommen:
Ein Beispiel, über das ich eher lachen musste, war übrigens das hier:
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Ich nutze das App, um Produkte im Laden zu scannen. Aber dazu in Wettstreit mit Freunden treten? Nein. So etwas sehe ich dann schnell als schlechte Motivation für mich an.

Vom Wert von Unternehmenswerten 3. Kreativität

Ich mag Kreativität. Ich bilde mir an manchen Stellen auch ein, welche zu zeigen. Aber als Unternehmenswert ist der Begriff bereits ein totes Pferd. Da fast alle Unternehmenswerte einen von beiden Begriffen in Ihrem Werteleitbild aufweisen ist damit keinerlei Abgrenzung mehr zu anderen Organisationen möglich.

Kreativität als Unternehmenswert ist mittlerweile ungeeignet

Kreativität ist per se auch nicht zielgerichtet. Unternehmen sollten jedoch Ziele formulieren und eine Strategie entwickeln, um diese zu erreichen. Kreativität wird im wohl eher im unternehmerischen Kontext als Problemlösefähigkeit mit begrenzten Ressourcen und Befugnissen verstanden werden müssen. Aber da gibt es doch treffendere Begriffe, oder?

Auch Bewerber sollten den Begriff meiden

Auch auf der anderen Seite des Arbeitsmarktes empfehle ich, den Begriff Kreativität doch eher sparsam einzusetzen. Auch hier wird der Begriff in Bewerbungen inflationär verwendet und ist für die meisten Leser eine inhaltslose Hülle geworden. Dafür ist der Platz im Anschreiben doch wohl zu begrenzt, um ihn zu verschwenden.

Die Krux beginnt schon beim Wortsinn

Wer nach der Definition von Kreativität sucht findet eine Vielzahl kreativer Erklärungen. Damit entfaltet der Begriff auch eine anarchistische Dimension. Zielfreiheit und Anarchismus steht einer Organisation diametral gegenüber. So werden doch Organisationen gebildet, gerade um Ziele zu erreichen und den Weg dahin zu organisieren. Kreativität ist der Schlüssel zu vielem. Nur nicht für eine Selbstbeschreibung einer Organisation.

Mut zu Fokus und Strategie

Ein neuer Trend im Trainingsmarkt zeigt sich in Krisenzeiten. Mehr Inhalte in weniger Zeit.

Aus eigenen Erfahrungen und im Austausch mit Kollegen wird der Trend immer stärker die inhaltlichen Anforderungen bei Trainingsinhalten quantitativ zu erhöhen und dabei die zur Verfügung stehende Zeit quantitativ zu kürzen. Konzeptionell und didaktisch werden die Grenzen des Vernünftigen häufig ausgereizt und manches mal auch überreizt.

Haben sich die Trainer/Berater an der Verdichteritis der „normalen“ Arbeitswelt angesteckt?

Wie so häufig sind auch hier nur gute Absichten am Werke. Inhaltlich möchten die Personalentwicklungsabteilungen ihren internen Kunden nicht weniger bieten als zu besseren Zeiten. Aber Budgetzwänge lassen sich nicht nur intern bewältigen. Dienstleister nehmen die Anliegen Ihrer Kunden ernst und versuchen den neuen Anforderungen weitestgehend gerecht werden. Dem Kunden zu sagen, „So werde ich das nicht machen.“ ist ungleich schwerer als der Hinweis „Wenn wir das so machen, muten wir den Teilnehmern eine Menge zu.“. Allerdings müsste Variante eins in Auftragsklärungen häufiger fallen.

Kunden und Dienstleister sind der Qualität von Personalentwicklung verpflichtet

Wie nun raus aus der Verdichtungsfalle? Auf Dienstleisterseite dürfen nicht alle Kompromisse eingegangen werden. Und auf Personalentwicklungsseite? Mut zum Fokus. Wenn das Budget knapp wird – sollten die Seminare auch knapp werden. Themen dürfen auch kippen und so können auch strategisch die richtigen Impulse gesetzt werden. Kann ja durchaus sein, dass in Krisenzeiten auch komplett andere Personalentwicklung betrieben werden sollte.

Vom Wert von Unternehmenswerten 2. Offenheit (Transparenz)

Ein Klassiker Offenheit oder Transparenz ist ein Unternehmenswert, der nach Aussen hin sich meist auf die gesetzlichen Bestimmungen bezieht. Hier müsste das wohl eher „erzwungene Offenheit“ zur Öffentlichkeit heißen. Eine Vielzahl von Unternehmen benutzt intern diesen Wert auch um Impulse für die Zusammenarbeit zu setzen. Dabei ist Informationsasymmetrie – Also Informationsvorsprung gegenüber Anderen – eine der wichtigsten Überlebensinstrumente im Hinblick auf das Überleben in der Mikropolitik eines Unternehmens.

Kehrwert 1: Naivität

Wer allzu offen mit seinen Kollegen, Schnittstellen und Vorgesetzten spricht tapst schnell in Fettnäpfchen oder nimmt die Säge für den eigenen Ast in die Hand. Sehr genau muss sich ein Organisationsmitglied überlegen: Wem sage ich was in welchem Ton. Offenheit gerne – aber nur so weit, wie es das organisationspolitische Machtgefüge aushalten kann.

Kehrwert 2: Ersetzbarkeit

Offenheit in der Zusammenarbeit wird auch gerne mit den People-To-Document-Strategien im Wissensmanagement proklamiert. Mit anderen Worten, teile bis die Expertise so implementiert ist, dass der Mitarbeiter ersetzlich wird. Aus Sicht von Organisationen unbedingt erforderlich. Aus Sicht des Arbeitnehmer ein kleiner beruflicher Selbstmord auf Raten.

Vorsicht: Werte sind eher Ziele, als Tatsachen

Kritisch ist hier von der Wichtigkeit her gedacht. Die Sinnfrage stellt sich bei immer mehr Arbeitnehmer und vor dem Hintergrund des demographischen Wandels sind Werte mehr und mehr ein Argument für die Entscheidung für einen Arbeitnehmer. Daher ist die Enttäuschung bei vielen Mitarbeiter über die Differenz von „espoused therories“ (Selbstbeschreibung in den Werten) und „theories in use“ (tatsächlich wirkenden Werten) [Begriffe nach Chris Argyris und Donald A. Schön] sehr groß.

Aber auch hier gilt es für die Organisationen: Anspruch und Wirklichkeit dürfen nicht zu weit auseinanderliegen. Werte wirken nicht durchs aufschreiben, sondern durch das Verhalten der Akteure. Werte lebendig zu machen ist eine Menge Arbeit.

Vom Wert von Unternehmenswerten: 1. Unternehmerisches Handeln

In dieser Serie von Artikeln soll über den Sinn und Unsinn von Unternehmenswerten reflektiert, gestritten, geätzt und gerungen werden. Oft stehen hinter den positiven Werten in der Schattenseite die „wahren“ Werte. Denn bestenfalls sind viele Werte eher gut gemeint, als ehrlich gut gemacht.

Unternehmenswerte sind zur Zeit unverzichtbare Bestandteile interner und externer Kommunikation

Werte werden in unzähligen Organisationsentwicklungsprozesse erarbeitet, in schöne Prospekte verpackt und immer wieder bemüht sinniges und unsinniges Verhalten zu rechtfertigen. Nehmen wir zum Beispiel den immer wieder auftauchenden Wert des Unternehmertums (Act as an owner und wie sie noch genannt werden).

Wert: Unternehmertum – Kehrwert: stumpfer Sparzwang

Unternehmerisches Handeln wurde von Ulrich Bröckling in einem Interview von Zeit-Campus als Instrument bezeichnet den äußeren Druck durch inneren Druck zu ergänzen. Immer wieder erlebe ich in Beratungssituationen, dass viele an dem Anspruch unternehmerisch zu handeln scheitern müssen. Es gibt nämlich einen entscheidenden Unterschied zwischen Unternehmern und Angestellten:

Unternehmer dürfen Entscheidungen über Ressourcen treffen, Angestellte mit einem Budget zurechtkommen.

Ohne echten Entscheidungsspielraum wird der Wert des Unternehmertums degradiert zu der Entscheidung Bus statt Taxi zu fahren. Unternehmer entscheiden mit welchen Mitteln Sie Ihr Ziel erreichen, Angestellte reiben sich ständig an den von der Organisation gesetzten Grenzen. Also Leute wenn Ihre Mitarbeiter wie Unternehmer agieren sollen schenken Sie ihnen Vertrauen und geben Sie Ihnen auch Ressourcen. Dann können Sie zeigen, ob Sie es können oder wollen. Denn nicht jeder Mensch ist automatisch unternehmerisch denkend. Und das ist Okay!

 

Bullsh*t-Bingo zweiter Teil: Die verheerendsten Buzz-Wörter in HR

Im zweiten Teil des Bullsh*t-Bingos werden die Begriffe aufgezählt, deren Auswirkungen katastrophal für Mensch und Organisation waren und sind.

  • SAP
  • HR-Factory
  • HR-Businesspartner
  • Payroll-Outsourcing
  • Business Process Reengeneering
  • Vorruhestand
  • Synergiepotenzial
  • Cultural Nonfit
  • McKinsey
  • Boston Consulting
  • Downsizing
  • Personalanpassung
  • Lean Organisation
  • Organizational Slack
  • Interne Arbeitslosigkeit

Welche kennt Ihr noch?

Bullsh*t-Bingo: Die wirkungslosesten Buzz-Wörter in HR

Hier möchte ich die Wörter Aufzählen, die viel Diskutiert wurden aber für viele Organisationen bisher weitgehend folgenlos blieben:

  • Mitarbeiterbindung
  • Fachkräftemangel
  • War for Talents
  • Work Life Balance
  • Burn Out
  • Bore Out
  • Nachhaltigkeit
  • Vereinbarkeit Beruf und Familie
  • Lernende Organisation
  • Diversity
Kennt Ihr noch welche?

 

Nicht nur der Inhalt ist wichtig für Personalentwicklung

Ein Wort gegen das Gießkannenprinzip

Besonders bei großen Organisationen dauert es lange, strategische Themen in der gesamten Organisation auszurollen. Auch nach jahrelanger Schulung der Multiplikatoren (meist Führungskräfte) werden Trainer immer wieder mit dem Einwand konfrontiert, dass die Inhalte ja ganz nett seien, der Transfer in der Praxis jedoch nicht möglich sei, da alle Anderen sich nicht so verhielten.

Kommt Zeit kommt Rat.

Die Hoffnung der internen Personalentwickler lautet dann, dass sich über die Zeit eine Kulturveränderung und eine Wissensveränderung eintreten werde. Vermutlich haben sie recht – allerdings ist viel erworbenes Wissen in der Zeit versackt – Effizienz geht anders.

Rollout-Strategie für große Organisationen: Cluster!

Daher lohnt nicht nur der Blick auf Schulungsinhalte sondern auch auf die Rollout-Strategie. Gerade bei großen Organisationen unterstützt ein Cluster-Rollout die Umsetzung des Gelernten in die Praxis. Dabei werden bestimmte Bereiche definiert, die konsequent in kurzer Zeit geschult werden. Diese Cluster strahlen dann mit neuen Prozessen und gestärkter Professionalität auf die anderen Bereiche der Firma aus.

Stück für Stück und konsequent umsetzen.

So entstehen Begehrlichkeiten und in den Clustern ist eine Methode bei allen relevanten Stakeholdern präsent. Wenn alle Cluster bedient wurden werden nachfolgende Mitglieder der Organisation nachgeschult – Und sehen, das wird ja angewendet!