Wie entstehen Leistungsschwierigkeiten? Das 4LF-Modell

Abends beim Feierabendgetränk bei Führungskräfte-Trainings begegnet uns immer wieder eine ähnliche Frage: „All diese Führungswerkzeuge sind ja schön und gut, aber…. Das hilft mir alles nichts bei diesem einen Mitarbeiter…“

Häufig geht es in den folgenden Sätzen um Menschen, die Schwierigkeiten haben, im Beruf gute Leistung zu erbringen. In manchen Gesprächen fallen dann Begriffe wie „Low Performer“, „Minderleister“ oder „Sorgenkinder“. Meist hat die Führungskraft alles Mögliche und Unmögliche versucht, den- oder diejenigen wieder „auf die Spur zu bringen“.

Wir sammelten unsere Beobachtungen und befragten Kollegen. Aus allen analysierten Fällen ergab sich das Modell „4 Faktoren der Leistungsfähigkeit“ (4LF-Modell)

4 Säulen

Dabei zeigte sich:

Echte Leistungsschwierigkeiten entstehen dann, wenn mehrere Faktoren die  Leistung beeinträchtigen.

Solange drei der Säulen stabil tragen, ist ein Mensch weiterhin leistungsfähig. So kann zum Beispiel jemand, der in seinem Berufsalltag zu hohe Anforderungen hat, bei guten Arbeitsbeziehungen, gutem Umgang mit sich selbst und einem privaten Ausgleich auch dauerhaft relativ leistungsfähig bleiben. Kommen dann aber zum Beispiel Konflikte oder Misstrauensdynamiken am Arbeitsplatz dazu, kommt es zu Leistungsschwierigkeiten.

2 Säulen

Passend zu den jeweiligen Faktoren können Führungskräfte zielgerichtete Maßnahmen zur Leistungs(re)aktivierung ergreifen.

So passiert nicht das, was uns gerne erzählt wird:  „Mein Chef ist gerade von einem Seminar wiedergekommen, wo er loben gelernt hat. Das hilft mir gerade gar nicht, wo ich mit meinem Projekt überfordert bin, weil im Team nicht die richtigen Skills vorhanden sind.“

In Führungstrainings zum Umgang mit Leistungsschwierigkeiten erleben Teilnehmer das Modell als sehr hilfreich für die Praxis. Darüber hinaus folgt jetzt eine  Studie in Kooperation mit der Fachhochschule der Westküste. Dazu in Kürze mehr.

Generation Y: Sinnsuche oder keine Lust auf Unsinn?

„Die Generation Y will Sinn in dem, was sie tut.“ stellt zum Beispiel der Personalvorstand von Audi fest. Das Thema Generation Y scheint das neue Modethema zu werden. Schauen wir doch einmal auf die wiederkehrenden Feststellungen zu den nach 1980 Geborenen.

Drehen wir es doch einfach um:
Die Generation Y will keinen Unsinn, in dem, was sie tut.
Die jungen – und nicht mehr ganz so jungen – Arbeitnehmer haben durchaus derartige Erfahrungen gesammelt. Das hat so manchen skeptisch gemacht. Ein Gespräch vor einigen Jahren hat mir hierzu die Augen geöffnet:

Ein Ingenieur im ersten Job erzählte mir von dem Großprojekt, in dem er eingesetzt war. Dieses Großprojekt ist heute regelmäßig in den Medien, es ist von Pannen und Fehlkalkulationen, von „Blamage“ die Rede. Er erstellte Kalkulationen und Pläne, wie er es gelernt hatte. Regelmäßig wurden die Ergebnisse seiner Arbeit umgedeutet, zusammengefasst und „zurechtgerückt“. Er bekam Rügen, dass die Daten nicht den gewünschten Zielen entsprächen. „So können wir das nicht nach oben kommunizieren“ war der Grund. Hier zeige sich seine fehlende Erfahrung. Nach einiger Zeit informierte er sich vorher, was aus seinen Kalkulationen herauskommen sollte und suchte sich dann passende Daten dazu. Seine Analysen konnten nicht mehr realistisch werden, er machte weniger Überstunden und suchte sich einen neuen Arbeitgeber. Er sprach von Unsinn.

Zugegeben, das ist ein sehr starkes Beispiel. Aber wenn wir in die Zeitung schauen, lesen wir von vielen gescheiterten Projekten. Und in diesen Projekten saßen Praktikanten, Trainees und Berufseinsteiger, die unter unsinniger Arbeit litten. Die sich einsetzten und erlebten, dass ihr Einsatz keine Wirkungen erzielte.

Dazu kommen Aufgaben und Projekte, die zwar nicht unsinnig, aber dem einen oder anderen sinnlos erscheinen. Und solche Aufgaben gibt es häufig: Berichte und Konzepte schreiben, die keiner liest¹. Projekte durchführen, die sowieso wieder rückgängig gemacht werden oder kaum Erfolgsaussichten haben. Besprechungen führen ohne Ziel. Die Generation Y hat schon von ihren Eltern dazu gehört und verliert die Lust, solche Arbeit ohne Zweck auszuführen. Sie sind skeptisch und hinterfragen den Status Quo – wie mein Kollege Michael mit seinen Artikeln hier.

Diese Skepsis vor dem Unsinn ist letztendlich eine Chance für die Unternehmen: Einerseits können die Aufgaben, Regeln und Vorhaben mit wenig bis gar keiner Wirkung für das Unternehmen abgeschafft werden. Überflüssige Arbeit einsparen hilft, Effizienz zu steigern². Die kritischen Mitarbeiter können auch als Seismograph frühzeitig feststellen, wenn Projekte schlecht laufen. Hier gilt es zuzuhören. Und nicht zuletzt geben sie die Chance, Sinn und Zweck der Arbeit gut zu erklären und damit auch zu verstehen. Denn Vielem, was in Unternehmen getan wird, mangelt es nicht an Sinn und Zweck. Dieses zu verstehen und zu erklären ist wichtige Führungsaufgabe, gerade in immer komplexerer Arbeit.

¹ Ein Kollege hatte als Praktikant so eine undankbare Aufgabe. Seine monatlichen Berichte mussten 20 Seiten umfassen. Nach zwei Berichten schrieb er auf der Seite 5 „Ab hier sind keine neuen Fakten mehr, alles ist schon auf Dokument XXX beschrieben. Bitte melden Sie sich bei mir unter (Email), wenn Sie bis zu dieser Seite gekommen sind.“ Es fiel in einem halben Jahr niemandem auf.

² Ein Satz, den ich häufig gehört und jetzt endlich selbst einmal verwenden konnte.