Studie zu Leistungsproblemen: Die Befragung nimmt Fahrt auf

Studienteilnehmer gesucht für unsere Studie: 30 minütiges Telefoninterview zum Umgang mit Leistungsproblemen – erste Studie zum Thema

Wenn Sie unseren Blog kennen, haben Sie sicher schon davon gelesen: In Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Westküste führt das Beratungsunternehmen dcp Institute eine Befragung von Führungskräften und Personalern durch. Ziel der Befragung ist, Mechanismen und Prozesse für das erfolgreiche Vorgehen bei Leistungsproblemen empirisch zu erheben.

Wir suchen Gesprächspartner für telefonische Interviews. Die Interviews dauern ca. 30 Min. und werden anonymisiert ausgewertet. Die zentralen Erkenntnisse werden den teilnehmenden Unternehmen zur Verfügung gestellt:

  • Benchmarking bezüglich Leistungsproblemen und Lösungen
  • Best practices und Prozesse der Unterstützung und Aktivierung
  • Management-Summary mit Tools für Führungskräfte

In vielen Firmen passiert es: Mitarbeiter geraten in Leistungsschwierigkeiten, die auch zur Belastung für Führungskräfte, Teams und Personalabteilung werden. Oft scheint es ein Tabu im Unternehmen darüber zu sprechen. Zuschreibungen wie „Minderleister“, „Low Performer“ oder „Sorgenkind“ fallen schnell. Gleichzeitig steigt der Druck, Aufgaben werden nicht erledigt und es kommt zu weiteren Problemen. Welche Strategien helfen, aus dieser Dynamik auszusteigen und Mitarbeiter (wieder) zu aktivieren und zu unterstützen? Was können Führungskräfte und HR tun? Welche Hürden müssen genommen werden und wie?

Dieses ist die erste Studie, die empirisch Antworten auf diese Fragestellungen finden wird. Dafür werden zum einen die Werkzeuge zur Leistungserhebung und -steigerung gesammelt, zum anderen die Faktoren zur wirksamen Aktivierung erhoben. Führungskräfte, die Mitarbeiter im „Leistungsloch“ erlebt haben, beschreiben hierzu ihre erlebten Fälle und Erfahrungen.

Neben der empirischen Erhebung von Prozessen geht es auch um das 4LF-Modell zum Thema Leistungsfaktoren. Dieses wird mit der Studie auf seine Einsatzfähigkeit weiter geprüft. Die vier Leistungsfaktoren sind die praktische Basis für individuelle Leistungsfähigkeit und als Führungswerkzeug bereits in der Nutzung. Mehr Informationen zu dem 4LF-Modell finden Sie bei Interesse unter www.50prozent.org/wie-entstehen-leistungsschwierigkeiten-das-4lf-modell

Interessierte Führungskräfte und Personaler melden sich bitte bei: studie@dcp-institute.de

 

Das 4 Leistungsfaktorenmodell in der Anwendung

Derzeit ist der Umgang mit Leistungschwierigkeiten bei Mitarbeitern, die zu so respektlosen Begriffen wie Low-Performer und Minderleister führen, ein Thema mit hoher Aufmerksamkeit. Auch wenn das Konzept des 4 Leistungsfaktorenmodell von Frauke Peter und Hannes Wacker noch in einem frühen Stadium ist, konnte es seine Anwendbarkeit im Trainingskontext bereits demonstrieren.

Die Augenscheinvalididät bestätigte sich im Training

Im Rahmen mehrerer Führungskräftetrainings mit leitenden Angestellten wurde das Konzept als Framework zur Ursachensuche und Reflexionshilfe eingesetzt. Es zeigte sich schnell, dass die Führungskräfte „ihre Fälle“ schnell verorten konnten und gleichzeitig von einer monokausalen Erklärung abwichen, wie sie häufig praktiziert wird (Wie z.B. in diesem Artikel von Zeit-Online).

Zu einfache Erklärungen werden verworfen

Das Modell ist zugänglich und komplex zugleich, so dass die Teilnehmer schnell für die Situation ihrer Mitarbeiter sensibilisiert wurden. Gleichzeitig konnten die Teilnehmer schnell abschätzen, welchen Handlungsspielraum sie unmittelbar und mittelbar entfalten können. So können Theorieimpulse schnell mit persönlicher Fallarbeit verknüpft werden. Und das mit einer einfachen Visualisierung.

4 LF im TrainingSchon zu Anfang des Trainings konnten also die Führungskräfte einschätzen lernen, welcher Aufwand notwendig sein kann, Mitarbeiter wieder zu Leistungsstärke zu führen. Darauf basierend erarbeiteten sich die Teilnehmer des Trainings eine Vielzahl von realistischen und umsetzbaren Interventionen und Strategien – jenseits einer Kündigung, für die es (Vorsicht Meinung) berechtigterweise hohe Hürden (wieder mal Zeit-Online) gibt.

Fazit: Schon jetzt ist das 4LF-Modell im Trainings- und Beratungskontext voll anwendbar. Sollte die wissenschaftliche Fundierung weiter gelingen sind die übervereinfachenden Erklärungen für Leistungsstörungen endlich passé.

Kick-Off HR-Studie: Mitarbeiter mit Leistungsproblemen unterstützen und aktivieren

In vielen Firmen passiert es: Mitarbeiter bekommen Leistungsprobleme, die zur Belastung für Führungskräfte, Kollegen und Personalabteilung werden können. Wir glauben, dass der konstruktive Umgang mit Leistungsproblemen sowohl Probleme in Unternehmen lösen als auch Potenziale nutzbar machen kann. Hintergründe und Lösungswege wurden bislang kaum systematisch untersucht, höchstens anekdotisch bearbeitet. Gleichzeitig erreichen uns aus der Praxis immer wieder Fragen zum konstruktiven Umgang mit diesen Herausforderungen.

Im Juli dieses Jahres startet dcp Institut in Kooperation mit der Fachhochschule Westküste eine HR-Studie. Ziele sind:

  • Relevanz von Leistungsproblemen im Unternehmen erheben
  • Relevanz des Themas in der HR-Arbeit erheben
  • Benchmarking von Mechanismen und Prozessen bezüglich Leistung und Leistungsprobleme
  • Best practices und erfolgreiche Cases der Unterstützung und Aktivierung sammeln
  • Validierung des Leistungsmodells 4LF (Zusammenfassung), das bereits für die Lösung von Leistungsproblemen genutzt wird.

Zur Erhebung werden persönliche Interviews mit HR-Mitarbeitern und Personalverantwortlichen durchgeführt und anonymisiert ausgewertet. Alle Interview-Partner erhalten anschließend den Ergebnisbericht. Dieser ermöglicht eine Einordnung eigener Prozesse (Benchmark) und beinhaltet Tipps zum konstruktiven Umgang mit Leistungsproblemen.

Die Studie wird durchgeführt von Dipl. Psych. Frauke Peter (Kessel & Smit), Dipl. Wirtsch-Psych. Hannes Wacker (dcp Institut) und Prof. Dr. Tim Warszta (Fachhochschule Westküste).

Wie entstehen Leistungsschwierigkeiten? Das 4LF-Modell

Abends beim Feierabendgetränk bei Führungskräfte-Trainings begegnet uns immer wieder eine ähnliche Frage: „All diese Führungswerkzeuge sind ja schön und gut, aber…. Das hilft mir alles nichts bei diesem einen Mitarbeiter…“

Häufig geht es in den folgenden Sätzen um Menschen, die Schwierigkeiten haben, im Beruf gute Leistung zu erbringen. In manchen Gesprächen fallen dann Begriffe wie „Low Performer“, „Minderleister“ oder „Sorgenkinder“. Meist hat die Führungskraft alles Mögliche und Unmögliche versucht, den- oder diejenigen wieder „auf die Spur zu bringen“.

Wir sammelten unsere Beobachtungen und befragten Kollegen. Aus allen analysierten Fällen ergab sich das Modell „4 Faktoren der Leistungsfähigkeit“ (4LF-Modell)

4 Säulen

Dabei zeigte sich:

Echte Leistungsschwierigkeiten entstehen dann, wenn mehrere Faktoren die  Leistung beeinträchtigen.

Solange drei der Säulen stabil tragen, ist ein Mensch weiterhin leistungsfähig. So kann zum Beispiel jemand, der in seinem Berufsalltag zu hohe Anforderungen hat, bei guten Arbeitsbeziehungen, gutem Umgang mit sich selbst und einem privaten Ausgleich auch dauerhaft relativ leistungsfähig bleiben. Kommen dann aber zum Beispiel Konflikte oder Misstrauensdynamiken am Arbeitsplatz dazu, kommt es zu Leistungsschwierigkeiten.

2 Säulen

Passend zu den jeweiligen Faktoren können Führungskräfte zielgerichtete Maßnahmen zur Leistungs(re)aktivierung ergreifen.

So passiert nicht das, was uns gerne erzählt wird:  „Mein Chef ist gerade von einem Seminar wiedergekommen, wo er loben gelernt hat. Das hilft mir gerade gar nicht, wo ich mit meinem Projekt überfordert bin, weil im Team nicht die richtigen Skills vorhanden sind.“

In Führungstrainings zum Umgang mit Leistungsschwierigkeiten erleben Teilnehmer das Modell als sehr hilfreich für die Praxis. Darüber hinaus folgt jetzt eine  Studie in Kooperation mit der Fachhochschule der Westküste. Dazu in Kürze mehr.

Selbststeuerungs-Coaching PSI – Ausbildung in Hamburg

Die Ausschreibung für diese Fortbildung „Selbststeuerungs-Coach PSI“ soll auch hier präsent sein. So fasst sich das Seminar zusemmen:

Liebe Coaching-Kollegen,

kennen Sie das? Ins Coaching kommen häufig Klienten,
– die nicht einig werden mit sich selbst
– die Prokrastination oder Entscheidungsschwierigkeiten erleben
– die unter Stress und Belastung stehen
– die Schwierigkeiten haben, etwas zu ändern oder ihre Ziele zu verfolgen
– die Ihr Selbstmanagement verbessern wollen.

Zu diesen Fragen gibt es sehr viel zu lesen. Doch für mich greifen die meisten Bücher zu kurz. Vor einem Jahr stieß ich auf Julius Kuhl. Eine Ausbildung bei Ihm und die nicht ganz einfache Lektüre seines Standardwerkes später nutze ich die PSI-Theorie sehr viel, sie umfasst die verschiedenen Facetten der menschlichen Psyche und gibt doch sehr viele Ansätze zum verändern und stärken. Die Erkenntnisse Kuhls werden auch im Zürcher Ressourcenmodell genutzt (Jhier mehr zum ZRM).

Ich wollte die Theorie fürs Coaching nutzbar machen. Gemeinsam mit meinem Kollegen Urban Heisig haben wir nun das Thema Selbststeuerung für Coaches aufbereitet. Inhalt sind Diagnostik und vor Allem Interventionen, die Klienten handlungsfähiger und selbstständiger machen. Wir stecken schon in der Detailarbeit und können versprechen: Es wird spannend, umfassend und wird viel Spaß machen!

Alle wichtigen Infos sind hier

Fragen zur Fortbildung gerne an wacker@dcp-institute.de oder hier in den Kommentaren!

Eine Antwort muss her: Muss man Arbeit lieben?

Die TAZ befragt zum nächsten Sonntag mit der spannenden Frage Muss man Arbeit lieben?.

Da ich heute sehr früh aufgewacht bin, habe ich mir mal zum Frühstück die Herausforderung gegeben, 900 Zeichen zu dieser Frage (und den vielen drumherum) zu schreiben. Das hier habe ich geschrieben:

Liebe und Spaß sind Begriffe, die direkte Belohnung und Glücksmomente versprechen. Wer sich daran orientiert, ist schnell frustriert oder rennt der berühmten Mohrrübe am Stöckchen hinterher. Arbeitnehmer und –geber tun sich keinen Gefallen mit einer solchen Erwartungshaltung.
In meiner Arbeit (u.A. Gelassenheitstraining, Arbeit mit Führungskräften) stelle ich lieber die Frage nach Zufriedenheit. Die Antworten sind sehr individuell, wie auch die Grenzen der Arbeit. Wer das allgemeine Maß für alle sucht, wird wohl keine Antwort finden.
Allen, die sich diese Fragen stellen, rufe ich auf, auszuprobieren und immer wieder neu zu entdecken, was persönlich zu Zufriedenheit führt. Und Arbeitgeber können genau dieses ermöglichen, durch Führung, die auf den Einzelnen eingeht, Flexibilität, aber auch einen klaren Rahmen, was geht und was nicht.
Und was macht die meisten Menschen zufrieden? Spaß ist ein Bereich, ein anderer Lernen und natürlich Ergebnisse unserer Arbeit. So wie ich mich freue, dass mein Beitrag hier steht. Viel Spaß beim Entdecken!

Was ich damit ausdrucken will: Die eine Antwort auf die Frage „Wo ist die Grenze?“, „Ist Liebe zur Arbeit gut?“ gibt es nicht. Nicht einmal für eine Person, denn die Antworten verändern sich übers Leben. Wer nicht flexibel mit dieser Frage umgeht, also zu sehr einen Status verteidigt, wird schnell enttäuscht sein. Wer sich zu hohe Erwartungen setzt, ebenfalls. Was also tun?

Wer Zufriedenheit, Ausgeglichenheit und Erfolg sucht, muss experimentieren und ausprobieren. Warum? All das hängt mit unseren Erwartungen zusammen. Wenn wir ausprobieren, setzen wir unsere Erwartungen weder zu hoch („Es muss gelingen, sonst bist Du unglücklich“), noch zu niedrig („Es klappt eh nicht, da wirst Du nicht mit zufrieden.“).

Wer jetzt wilde Lebensexperimente starten will: Es hilft beim Ausprobieren, in etwa die richtige Richtung einzuschlagen. Wer eine Familie gründen will, sollte vielleicht nicht ausprobieren, wie gut einem eine 80 Stundenwoche tut. Wer gerade den nächsten Karriereschritt angehen will, sollte wohl nicht mit einem Sabbatical experimentieren. Zielräume und derzeitige Bedürfnisse sollten dem Experiment nicht widersprechen.

Das ganze klingt wunderbar einfach, oder? Tja, ist es auch. Aber weil der Mensch es sich gerne selbst kompliziert macht, gibt es für uns Psychologen immer noch zu tun.

So, und jetzt bombardiert mich mit Kommentaren zu meinen simplen Thesen zu den großen Fragen!

Spielen statt arbeiten? Was kann Gamification bringen?

In letzter Zeit hörte ich immer wieder vom „Megatrend“ Gamification. Einen fast fertigen Blog-Beitrag dazu werde ich nicht veröffentlich. Johannes Thönneßen
hat meine grundsätzliche Kritik vielleicht schärfer, aber sehr gut formuliert. Hinter „Gamification“ verbirgt sich die Idee, Arbeit stärker wie Spiele aufzubauen und sie so zu motivieren. Denn Menschen (gerade jungen Gamern) muss zum Spielen nicht tragen. Wenn sie (Computer-)Spiele spielen
– tun sie es freiwillig
– wollen mehr davon, geben sich Mühe
– vernetzen sich mit anderen Spielern.

Wenn also Zweifel an der „Motivations-Wundertüte“ angemerkt sind – was kann von der Idee des Gamification gelernt werden? Erfolgreiche Spiele zeichnen sich daraus aus, dass sie
1. immer wieder Belohnungen ermöglichen,
2. freiwillig sind,,
3. sowohl die Tätigkeit belohnend wirkt
4. als auch ein erreichtes Ergebnis als sinnvoll erlebt wird.
5. Außerdem sollte ein Spiel immer wieder Spannung, z.B. durch Überraschungen, bereit halten.

Und das Management sollte jetzt diese Elemente durch anregende „Gamification“ erreichen. Und schon haben alle Spaß und machen, was das Management von ihnen fordert?

Stellen wir uns eine Sales-Mannschaft vor. Die Außendienstler müssen regelmäßige Reports einreichen. Diese Aufgabe ist unbeliebt und wird nicht regelmäßig gemacht. Reicht es jetzt, Rewards im Sinne von Spielpunkten zu vergeben und eine Highscore-Liste zu führen? Meiner Meinung nach nicht. Denn eine solche virtuelle Belohnung funktioniert häufig nicht (siehe Link oben). Denn letztendlich ist das Game nur vorgeschoben, da eine echte Freiwilligkeit nicht besteht. Und ob das sinnhafte Erleben so gestärkt wird, habe ich auch meine Zweifel.

Im oben verlinkten Artikel heißt es dann ganz einfach „Dann muss das halt gut geführt werden“. So einfach möchte ich es mir nicht machen. In meinem Beispiel ist letzlich nur ein Teil – die Belohnung durch Reward-Punkte im Tun und eine Belohnung für Ergebnisse.

Freiwilligkeit kann man sehr gut aufbauen, sie entsteht dort, wo der Spieler/Mitarbeiter entscheiden darf. Im Beispiel (die Reports) ist dieses nicht gegeben. Meine Idee: Lassen wir die Mitarbeiter ihr Spiel selbst designen und entscheiden, wie es gespielt werden sollte. Anstelle von Gamification-Experten können die Mitarbeiter sich selbst einen Wettbewerb ausdenken, mit eigener Belohnung, etc. In der Computerspiel-Industrie geht man diesen Weg immer häufiger. Spieler sind besonders treu bei Spielen, die sie selbst mit gestalten können, z.B. das immmer häufiger kopierte Konzept von Minecraft In meinen Seminaren lasse ich für Übungen meine Teilnehmer immer häufiger ihre Übungen selbst gestalten – es macht allen mehr Spaß und wir können genau die spannendsten Herausforderungen angehen. Denn diese werden schnell ins Spiel aufgenommen.

Sinnvoll erlebte Ergebnisse in Spielen sind manchmal schwieriger als ich echten Leben: Hier geht es um das erlebbar machen. Wissen z.B. die Vertriebler, wer die Reports nutzt, welchen Nutzen diese stiften? In der Industrie gibt es viele Beispiele, wie das Engagement stieg, wenn Nutzen erlebbar wurde. In diesem Beispiel könnten die Mitarbeiter von der Person, die die Reports nutzt, erfahren, was damit passiert. Ein Gespräch mit den Kunden, also den Lesern der Reports, könnte aufklären, was es bringt.

Im letzten Punkt, die Spannung: Hier wird es bei einer Routineaufgabe schwierig. Hier könnte sich aber auch das Team zusammensetzen und selbst überlegen, wie es diese Aufgabe für sich spannender gestalten könnte (oder wenigstens weniger langweilig, anstrengend).

Meine These also: Gamification kann vieles möglich machen. Aber um echt packende, Spaß machende Spielerlebnisse zu gestalten sollten die „User“ angesprochen werden. Ohne Beteiligung klappt es nicht.

Gerade noch hereingekommen:
Ein Beispiel, über das ich eher lachen musste, war übrigens das hier:
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Ich nutze das App, um Produkte im Laden zu scannen. Aber dazu in Wettstreit mit Freunden treten? Nein. So etwas sehe ich dann schnell als schlechte Motivation für mich an.

Frage aus der Hölle 5: „Wie häufig masturbieren Sie?“

Ungläubig, atemlos und entsetzt schaute ich meinen Gesprächspartner an. Ich hatte von solchen Fragen gelesen aber glauben wollte ich das trotzdem nicht. Offensichtlich ist die Welt noch bunter, als ich gedacht hatte.

Nachdem ich mich von dem Schock erholt habe ging ich der Sache auf den Grund. Eine klassische Frage aus Stressverfahren. Hier soll der Bewerber unter Druck gesetzt werden, weil man meint darüber etwas über Belastbarkeit und Flexibilität herauszufinden. Abgesehen davon, dass man nur Umgang mit peinlicher Übergriffigkeit misst sind Stressverfahren völlig überschätzt.

Der Stress in einer Auswahlsituation ist ein anderer als der Stress den man auf einer Arbeit tatsächlich erlebt.

Hier hat die Stressforschung mal wieder die HR-Wirklichkeit um Längen abgehängt. Letztendlich feiert sich der Interviewer nur selbst ab, in dem er schamlos seine Macht gegenüber dem Bewerber demonstriert. Zack rote Karte – Ab in den Müll mit solchen Fragen.

Das ist einer der wenigen Momente, in denen ich froh bin über Portale wie: kununu.com

Frage aus der Hölle 4: [ein echter Klassiker]: „Wie sieht es denn bei Ihnen eigentlich mit der Familienplanung aus?“

Gerade wieder frisch von einem Seminarteilnehmer gehört…

Ein echter Klassiker der verbotenen Fragen. Der Bewerber landet in einer Zwickmühle. Will er trotz dieser wirklich verbotenen Frage noch bei so einer Firma arbeiten? Aufstehen und rausgehen? Was antworten?

Am besten wäre es sich erklären zu lassen, in welchem Zusammenhang die Familienplanung mit den berufsbezogenen Kompetenzen stünde. Aber unhöflich möchte er auch nicht sein. Also lügen?

Ersparen Sie sich die Peinlichkeit, dass Sie umprofessionelle Fragen stellen und bringen Sie nicht Ihre Bewerber dazu strategisch zu lügen.

Meiner Meinung nach hat sich ein Arbeitgeber in diesem Moment disqualifiziert. Es ist verständlich, dass eine Organisation zwecks Planungssicherheit mögliche Auszeiten des Bewerbers abschätzen möchte. Die USA wollen über Angela Merkels Telefonate auch bescheid wissen. Es gibt aber Dinge, die man einfach nicht tut. Und für alle anderen: ES IST VERBOTEN!

Leider haben in diesem Lande noch nicht viele Bewerber mit dem Bezug auf das AllgemeineGleichstellungsGesetz geklagt. Aber offensichtlich muss erst eine Klagewelle über das Land rollen, um diesem Unfug ein Ende zu setzen.

Unfug? Warum Unfug? Die mögliche Auszeit aus familiären Gründen kann zwar in einer Organisation Schwierigkeiten erzeugen (Nachbesetzen?, Vertretung?, Unterbrechungen im Arbeitsablauf). Aber langfristig kommt ein Mitarbeiter wieder und das perspektivisch für weitere 20 Jahre! Und wenn man die Chance hat einen Topkandiaten an sich zu binden, wird man das auch aushalten.

Familienplanung kann nicht das Kriterium sein.

Und übrigens Familien lassen sich nur bedingt planen :-).