Menschen und Veränderungen. Warum viele Changeprozesse scheitern

Scheitern, welch Böses Wort. Doch ehrlich gesagt ist die Erfolgsbilanz von Veränderungsprozessen verheerend.Um diese Aussage zu belegen braucht es nur eine kleine Recherche im Internet oder ein Blick in die entsprechenden Veröffentlichungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (baua). Besonders empfehle ich den Bericht „Herausforderung Restrukturierung“. Wenn man sich die Ergebnisse aus den Meta-Studien anschaut kann nur ein einziger Schluss nahe liegen (somindest, wenn man den gesunden Menschenverstand anstellt).

Beinahe sämtliche Annahmen über die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter in Restrukturierungen des Managements haben kaum Bezug zur Realität.

Ich möchte dieses anhand einer Metapher erläutern. In der Planungsphase von Veränderungsprozessen scheinen sich Wahrnehmungsverzerrungen einzuschleichen. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Landwirt und haben vor in der übernächsten Saison ein neues optimiertes Saatgut anzupflanzen, dass 20% mehr Ertrag verspricht. Da ja Wachstum notwendig ist, planen Sie aber gleichzeitig auch, dass in der nächsten Saison 10% Mehrertrag zu erwarten ist. Das aber mit dem gleichen Saatgut vor der Veränderung. Auch unterschätzen Sie systematisch die klimatischen Risiken und Ihr Ertrag bricht massiv ein. Schuldig halten Sie aber dafür den Widerstand Ihrer Ochsen oder Traktoren, die Vorbehalte äußerten und nicht vor Optimismus sprühten. So kommt es mir vor, wenn ich mit Managenden und Mitarbeitenden spreche, die sich in großen Veränderungsprozessen befinden.

Wenn Veränderungsprozesse derzeit konsequent schiefgehen, was ist dann zu tun?

Dazu ist es notwendig einige liebgewonnene Methoden und Ansätze loszulassen. Dazu gehört die Phantasie, dass Veränderungen managebar und planbar wären. Es lassen sich viele Variablen beobachten und steuern, jedoch können Annahmen nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintreten. Denn auch hier gilt das geflügelte Wort von Von Moltke: „Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“ (Feindberührung = Realität). Wirklich planbar ist nur der jeweils nächste Schritt, nachdem die vorhergehenden Veränderungen wahrgenommen und reflektiert wurden.

Adaptives Vorgehen ist die einzige Möglichkeit, wirkliche Veränderungen zu ermöglichen.

Sonst erzeugen Sie nur Veränderungstheater für die Projektpläne. Dabei ist es wichtig ein kraftvolles Bild und eine Vision zu haben und ihre Mitarbeitenden einzuladen sich auf dieses Bild einzulassen und auszurichten. Aber kraftvolle Bilder, jenseits von kruden KPIs und Zuwachsraten zu formulieren und transportieren, ist ein ganz anderes Thema.

Blick in die Zukunft: Führen in bewegten Organisationen

In den letzten Monaten kam eine Frage immer wieder in Gesprächen mit Personalentwicklern, Trainern und Vorgesetzten auf: Wenn sich unsere Organisation immer schneller verändert, die Mitarbeiter immer mehr Anforderungen an Führungskräfte und Organisationen stellen, Markt und Umfeld immer unvorhersehbar werden:

Welche Schritte kann die Führungsentwicklung jetzt nehmen, wo scheinbar klassische Konzepte nicht mehr greifen?

Zum Glück konnten wir bereits neuere Ansätze in verschiedenen Organisationen testen und nähern uns dem Kern immer weiter an. Dabei ist der unten stehende Text entstanden, an dem ich weiter feile. Über Feedback, Ergänzungen und Fragen würde ich mich daher sehr freuen!

Agile Führung – Einen Unterschied machen in bewegten Organisationen

Ausgangslage:

Klassische Führung(straining) stößt in der heutigen Zeit immer wieder an seine Grenzen: Instrumente wie Delegation, Mitarbeitergespräche und -bewertung sind gerade implementiert, da haben Umstrukturierungen, Veränderungen in der Matrix, in den Zielen und am Markt schon die Voraussetzungen geändert. Gerade jüngere Mitarbeiter lassen sich durch standardisierte Rituale kaum noch erreichen. Sie suchen sich Firmen, in denen sie mehr Entfaltung erleben. Führungsentwicklung soll daher Führungskräfte stärken, in unübersichtlichen, volatilen Zeiten, also zielgerichtet und flexibel zu agieren.

Ziele agiler Führungsentwicklung:

Führungskräfte entwickeln ihre Fähigkeiten in volatilen und unsicheren Zeiten agil zu führen. Statt klassischen Instrumenten und Methoden werden flexible Wege entwickelt und eingeübt als Meta-Skills. Die wichtigsten sind:

  • „Innere Führung“ – Die Basis für Führung bleibt innere Sicherheit, Flexibilität und Zielsetzung – gerade bei unklaren Rahmenbedingungen, diversen Mitarbeitern und konstanter Veränderung.
  • „Agile Delegation in der Matrix“ – Aufgabenklärung, -verteilung und -nachverfolgung in Projekt- und Matrix-Organisationen brauchen agile Instrumente und Interventionen im Führungsalltag
  • „Veränderung steuern und Teamdynamik stützen“ – Organisationsveränderungen werden alltäglich – umso mehr gilt es die Mitarbeiter anzusprechen und in ihrer Zusammenarbeit zu stärken.
  • „Gesundheit im Arbeitsalltag“ –Mitarbeiter in ihrem Wohlbefinden, ihrer Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu stabilisieren ist möglich mit klarer, ausgewogener Führung.
  • „Einfluss und Kommunikation“ – Führung geschieht über Kommunikation, die sich immer weiter entwickeln lässt. Auch als Klassiker gehört Einfluss und Kommunikation zum Grund-Repertoire der Führung.
  • „Organisationsgespräche führen“ – Ja, auch in agilen Organisationen werden weiterhin Bewerbungs-, Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche geführt. Hier finden die Teilnehmer Wege, flexibel und zielgerichtet den Beteiligten gerecht zu werden.
  • „Augenhöhe und Motivation“ – Generation Y fordert Augenhöhe und Sinn ein – ein guter Anlass, sich über neue Wege zur Motivation und der Gestaltung von Führungsbeziehungen Gedanken zu machen.

Also ein neuer Trainingskatalog?

Ein Grundstock an Seminaren für Führungskräfte macht weiterhin Sinn. Entwicklung kann am Besten dann ansetzen, wenn bestimmte Themen anstehen: Z.B. in der Umstrukturierung benötigen Führungskräfte bestimmte Trainings und können direkt im Anschluss Gelerntes umsetzen. Trainings verknüpft mit den aktuellen Herausforderungen sind die agile Antwort.

Menschen lernen am Besten, wenn Sie selbst entscheiden, wann und was sie lernen. Neue Formen der Gestaltung machen Lernen persönlich, z.B. durch learning quests, selbst ausgewählte Seminare, Development Center und begleitende Coachings.

Und klappt das wirklich?

Immer mehr Organisationen experimentieren mit agiler Führungsentwicklung. Die oben genannten Themen haben wir mehrfach getestet, zum Teil in Kombination miteinander oder bezogen auf aktuelle Veränderungen. Das rundweg positive Feedback dazu ist, dass diese neuen Wege näher an der heutigen Realität liegen und damit lustvoller, einfacher umsetzbar sind.

Inhalte und Methoden wählen wir radikal nach dem Grundsatz aus: „Was hilfreich ist, ist gut.“ Dazu gehören systemische und organisationsentwickelnde Herangehensweisen, neue Erkenntnisse und Methoden aus der neuropsychologischen Forschung (PSI-Theorie, ZRM) sowie agile und humanistische Ansätze.

Wie viel Veränderung möglich und hilfreich ist, hängt dabei ganz von der einzelnen Organisation ab: Bei den meisten unserer Kunden fangen wir erst einmal klein an mit einzelnen Seminaren, die bewusst in diesen Kontext gesetzt werden. Andere trauen sich selbst den großen Wurf zu und revolutionieren ihre Entwicklungsprogramme.

So, und jetzt warten wir auf Euer Feedback!

Ein Nachsatz: Besonders Michael Sahlmann hat hier im Blog schon einige der „klassischen“ Werkzeuge der Führung in Frage gestellt. Sonst kann man z.B. auch hier mehr lesen.

Führen bei Leistungsproblemen jetzt bei der Handelskammer Hamburg

2016 ist das Jahr der Neuerungen. Unsere Kooperation mit dem Bildungsservice der Handelskammer Hamburg hat endlich ein konkretes Angebot hervorgebracht. Ausgehend von unserer Studie und Inhouse-Seminaren zum Thema Leistungsprobleme bieten wir jetzt endlich ein offenes Seminar an:

Führen von Mitarbeitern mit Leistungsproblemen

Hierin haben wir sowohl theoretische Grundlagen (aus unserer Studie) mit praktischen Hilfen und Übungen ausgearbeitet. Noch sind Plätze frei. Streut das Seminar gerne.

Hannes und Frauke

 

 

Kompetenzmanagement: ein teures Scheitern?

Eine kurze Meldung der Redaktion der Zeitschrift Arbeit und Arbeitsrecht bringt es auf den Punkt. Nur ein ganz geringer Teil der Führungskräfte fühlen sich kompetent genug, die Anforderungen der sogenannten neuen Arbeitswelt zu bewältigen. Das habe eine Studie von Korn Ferry ergeben. Diese Selbstwahrnehmung lässt Manager in einem Licht geringer Selbstwirksamkeit stehen. Unter Umständen hat das auch damit zu tun, dass Management insgesamt als Ansatz zur Unternehmensführung nicht so wirksam ist, wie an den Hochschulen gepredigt wird. Genügend Indizien dafür gäbe es, wie Niels Pfläging in seinem Buch „Führen mit flexiblen Zielen“ ausführt.

Kompetenzmanagement sollte der große Wurf sein, um Mitarbeiter zu entwickeln

Ein gewaltiges Instrumentarium ist dafür aufgebaut worden. Kompetenzmodelle wurden entwickelt, Mitarbeitergesprächsleitfäden erstellt, Bonussysteme implementiert etc. . Dieses muss alles administriert werden. Ich habe beim Blick in so manche Personalentwicklungsabteilung das Gefühl, dass hier mehr administriert, als entwickelt wird.

Die Frage, die nun also gestellt werden muss, ist die Frage, ob die Ziele erreicht werden können, die damit erreicht werden sollen.  Die Antwort lautet, es sind nur 17% (laut der o.g. Studie), die das so empfinden.

Ist das gut genug?

Managen ist, aus meiner Sicht, der falsche Containerbegriff, um Mitarbeiter Anstöße zur Entwicklung zu geben. Management ist ein Begriff, der hohe Steuerbarkeit suggeriert. Dieses ist bei komplexen Systemen (und ja: Menschen sind komplexe Systeme) jedoch per se nicht möglich und sinnvoll. Kein Mensch möchte sich gerne gemanaged fühlen.

Was tun?

Ein erster Schritt ist es, den alle …management-Konzepte zu hinterfragen, ob es sich tatsächlich um etwas so zielgerichtet Steuerbares handelt, dass der Begriff greift. Im nächsten Schritt gilt es zu hinterfragen, ob das, was bisher geplant wurde auch planbar ist. Ziel muss es daher sein die Dinge mit Begriffen zu benennen, die Klarheit schaffen, inwiefern eine Organisation Einfluss auf diese ausüben kann. Somit stehen einige Begriffe an umbenannt zu werden:

  • Organisationales und interpersonales Lernen statt Wissensmanagement
  • Talententfaltung statt Talentmanagement
  • Kommunizieren auf auf Augenhöhe statt Ziel“vereinbarungs“gespräche
  • Laufbahnentwicklung statt Entwicklungsplan

The map is the territory, if you treat it as such. – frei nach Alfred Korzybski. Es ist also Zeit die Perspektive zu verändern und eine Karte für die Personalentwicklung zu zeichnen, die die Vergangenheit loslassen kann. Die Dinge die es zu tun gibt, müssen aber nicht nur neu benannt werden, sonder auch neu gedacht und angepackt werden. Damit es mehr als 17% werden.

 

Kick-Off HR-Studie: Mitarbeiter mit Leistungsproblemen unterstützen und aktivieren

In vielen Firmen passiert es: Mitarbeiter bekommen Leistungsprobleme, die zur Belastung für Führungskräfte, Kollegen und Personalabteilung werden können. Wir glauben, dass der konstruktive Umgang mit Leistungsproblemen sowohl Probleme in Unternehmen lösen als auch Potenziale nutzbar machen kann. Hintergründe und Lösungswege wurden bislang kaum systematisch untersucht, höchstens anekdotisch bearbeitet. Gleichzeitig erreichen uns aus der Praxis immer wieder Fragen zum konstruktiven Umgang mit diesen Herausforderungen.

Im Juli dieses Jahres startet dcp Institut in Kooperation mit der Fachhochschule Westküste eine HR-Studie. Ziele sind:

  • Relevanz von Leistungsproblemen im Unternehmen erheben
  • Relevanz des Themas in der HR-Arbeit erheben
  • Benchmarking von Mechanismen und Prozessen bezüglich Leistung und Leistungsprobleme
  • Best practices und erfolgreiche Cases der Unterstützung und Aktivierung sammeln
  • Validierung des Leistungsmodells 4LF (Zusammenfassung), das bereits für die Lösung von Leistungsproblemen genutzt wird.

Zur Erhebung werden persönliche Interviews mit HR-Mitarbeitern und Personalverantwortlichen durchgeführt und anonymisiert ausgewertet. Alle Interview-Partner erhalten anschließend den Ergebnisbericht. Dieser ermöglicht eine Einordnung eigener Prozesse (Benchmark) und beinhaltet Tipps zum konstruktiven Umgang mit Leistungsproblemen.

Die Studie wird durchgeführt von Dipl. Psych. Frauke Peter (Kessel & Smit), Dipl. Wirtsch-Psych. Hannes Wacker (dcp Institut) und Prof. Dr. Tim Warszta (Fachhochschule Westküste).

Wie entstehen Leistungsschwierigkeiten? Das 4LF-Modell

Abends beim Feierabendgetränk bei Führungskräfte-Trainings begegnet uns immer wieder eine ähnliche Frage: „All diese Führungswerkzeuge sind ja schön und gut, aber…. Das hilft mir alles nichts bei diesem einen Mitarbeiter…“

Häufig geht es in den folgenden Sätzen um Menschen, die Schwierigkeiten haben, im Beruf gute Leistung zu erbringen. In manchen Gesprächen fallen dann Begriffe wie „Low Performer“, „Minderleister“ oder „Sorgenkinder“. Meist hat die Führungskraft alles Mögliche und Unmögliche versucht, den- oder diejenigen wieder „auf die Spur zu bringen“.

Wir sammelten unsere Beobachtungen und befragten Kollegen. Aus allen analysierten Fällen ergab sich das Modell „4 Faktoren der Leistungsfähigkeit“ (4LF-Modell)

4 Säulen

Dabei zeigte sich:

Echte Leistungsschwierigkeiten entstehen dann, wenn mehrere Faktoren die  Leistung beeinträchtigen.

Solange drei der Säulen stabil tragen, ist ein Mensch weiterhin leistungsfähig. So kann zum Beispiel jemand, der in seinem Berufsalltag zu hohe Anforderungen hat, bei guten Arbeitsbeziehungen, gutem Umgang mit sich selbst und einem privaten Ausgleich auch dauerhaft relativ leistungsfähig bleiben. Kommen dann aber zum Beispiel Konflikte oder Misstrauensdynamiken am Arbeitsplatz dazu, kommt es zu Leistungsschwierigkeiten.

2 Säulen

Passend zu den jeweiligen Faktoren können Führungskräfte zielgerichtete Maßnahmen zur Leistungs(re)aktivierung ergreifen.

So passiert nicht das, was uns gerne erzählt wird:  „Mein Chef ist gerade von einem Seminar wiedergekommen, wo er loben gelernt hat. Das hilft mir gerade gar nicht, wo ich mit meinem Projekt überfordert bin, weil im Team nicht die richtigen Skills vorhanden sind.“

In Führungstrainings zum Umgang mit Leistungsschwierigkeiten erleben Teilnehmer das Modell als sehr hilfreich für die Praxis. Darüber hinaus folgt jetzt eine  Studie in Kooperation mit der Fachhochschule der Westküste. Dazu in Kürze mehr.

Spielen statt arbeiten? Was kann Gamification bringen?

In letzter Zeit hörte ich immer wieder vom „Megatrend“ Gamification. Einen fast fertigen Blog-Beitrag dazu werde ich nicht veröffentlich. Johannes Thönneßen
hat meine grundsätzliche Kritik vielleicht schärfer, aber sehr gut formuliert. Hinter „Gamification“ verbirgt sich die Idee, Arbeit stärker wie Spiele aufzubauen und sie so zu motivieren. Denn Menschen (gerade jungen Gamern) muss zum Spielen nicht tragen. Wenn sie (Computer-)Spiele spielen
– tun sie es freiwillig
– wollen mehr davon, geben sich Mühe
– vernetzen sich mit anderen Spielern.

Wenn also Zweifel an der „Motivations-Wundertüte“ angemerkt sind – was kann von der Idee des Gamification gelernt werden? Erfolgreiche Spiele zeichnen sich daraus aus, dass sie
1. immer wieder Belohnungen ermöglichen,
2. freiwillig sind,,
3. sowohl die Tätigkeit belohnend wirkt
4. als auch ein erreichtes Ergebnis als sinnvoll erlebt wird.
5. Außerdem sollte ein Spiel immer wieder Spannung, z.B. durch Überraschungen, bereit halten.

Und das Management sollte jetzt diese Elemente durch anregende „Gamification“ erreichen. Und schon haben alle Spaß und machen, was das Management von ihnen fordert?

Stellen wir uns eine Sales-Mannschaft vor. Die Außendienstler müssen regelmäßige Reports einreichen. Diese Aufgabe ist unbeliebt und wird nicht regelmäßig gemacht. Reicht es jetzt, Rewards im Sinne von Spielpunkten zu vergeben und eine Highscore-Liste zu führen? Meiner Meinung nach nicht. Denn eine solche virtuelle Belohnung funktioniert häufig nicht (siehe Link oben). Denn letztendlich ist das Game nur vorgeschoben, da eine echte Freiwilligkeit nicht besteht. Und ob das sinnhafte Erleben so gestärkt wird, habe ich auch meine Zweifel.

Im oben verlinkten Artikel heißt es dann ganz einfach „Dann muss das halt gut geführt werden“. So einfach möchte ich es mir nicht machen. In meinem Beispiel ist letzlich nur ein Teil – die Belohnung durch Reward-Punkte im Tun und eine Belohnung für Ergebnisse.

Freiwilligkeit kann man sehr gut aufbauen, sie entsteht dort, wo der Spieler/Mitarbeiter entscheiden darf. Im Beispiel (die Reports) ist dieses nicht gegeben. Meine Idee: Lassen wir die Mitarbeiter ihr Spiel selbst designen und entscheiden, wie es gespielt werden sollte. Anstelle von Gamification-Experten können die Mitarbeiter sich selbst einen Wettbewerb ausdenken, mit eigener Belohnung, etc. In der Computerspiel-Industrie geht man diesen Weg immer häufiger. Spieler sind besonders treu bei Spielen, die sie selbst mit gestalten können, z.B. das immmer häufiger kopierte Konzept von Minecraft In meinen Seminaren lasse ich für Übungen meine Teilnehmer immer häufiger ihre Übungen selbst gestalten – es macht allen mehr Spaß und wir können genau die spannendsten Herausforderungen angehen. Denn diese werden schnell ins Spiel aufgenommen.

Sinnvoll erlebte Ergebnisse in Spielen sind manchmal schwieriger als ich echten Leben: Hier geht es um das erlebbar machen. Wissen z.B. die Vertriebler, wer die Reports nutzt, welchen Nutzen diese stiften? In der Industrie gibt es viele Beispiele, wie das Engagement stieg, wenn Nutzen erlebbar wurde. In diesem Beispiel könnten die Mitarbeiter von der Person, die die Reports nutzt, erfahren, was damit passiert. Ein Gespräch mit den Kunden, also den Lesern der Reports, könnte aufklären, was es bringt.

Im letzten Punkt, die Spannung: Hier wird es bei einer Routineaufgabe schwierig. Hier könnte sich aber auch das Team zusammensetzen und selbst überlegen, wie es diese Aufgabe für sich spannender gestalten könnte (oder wenigstens weniger langweilig, anstrengend).

Meine These also: Gamification kann vieles möglich machen. Aber um echt packende, Spaß machende Spielerlebnisse zu gestalten sollten die „User“ angesprochen werden. Ohne Beteiligung klappt es nicht.

Gerade noch hereingekommen:
Ein Beispiel, über das ich eher lachen musste, war übrigens das hier:
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Ich nutze das App, um Produkte im Laden zu scannen. Aber dazu in Wettstreit mit Freunden treten? Nein. So etwas sehe ich dann schnell als schlechte Motivation für mich an.