Das 4 Leistungsfaktorenmodell in der Anwendung

Derzeit ist der Umgang mit Leistungschwierigkeiten bei Mitarbeitern, die zu so respektlosen Begriffen wie Low-Performer und Minderleister führen, ein Thema mit hoher Aufmerksamkeit. Auch wenn das Konzept des 4 Leistungsfaktorenmodell von Frauke Peter und Hannes Wacker noch in einem frühen Stadium ist, konnte es seine Anwendbarkeit im Trainingskontext bereits demonstrieren.

Die Augenscheinvalididät bestätigte sich im Training

Im Rahmen mehrerer Führungskräftetrainings mit leitenden Angestellten wurde das Konzept als Framework zur Ursachensuche und Reflexionshilfe eingesetzt. Es zeigte sich schnell, dass die Führungskräfte „ihre Fälle“ schnell verorten konnten und gleichzeitig von einer monokausalen Erklärung abwichen, wie sie häufig praktiziert wird (Wie z.B. in diesem Artikel von Zeit-Online).

Zu einfache Erklärungen werden verworfen

Das Modell ist zugänglich und komplex zugleich, so dass die Teilnehmer schnell für die Situation ihrer Mitarbeiter sensibilisiert wurden. Gleichzeitig konnten die Teilnehmer schnell abschätzen, welchen Handlungsspielraum sie unmittelbar und mittelbar entfalten können. So können Theorieimpulse schnell mit persönlicher Fallarbeit verknüpft werden. Und das mit einer einfachen Visualisierung.

4 LF im TrainingSchon zu Anfang des Trainings konnten also die Führungskräfte einschätzen lernen, welcher Aufwand notwendig sein kann, Mitarbeiter wieder zu Leistungsstärke zu führen. Darauf basierend erarbeiteten sich die Teilnehmer des Trainings eine Vielzahl von realistischen und umsetzbaren Interventionen und Strategien – jenseits einer Kündigung, für die es (Vorsicht Meinung) berechtigterweise hohe Hürden (wieder mal Zeit-Online) gibt.

Fazit: Schon jetzt ist das 4LF-Modell im Trainings- und Beratungskontext voll anwendbar. Sollte die wissenschaftliche Fundierung weiter gelingen sind die übervereinfachenden Erklärungen für Leistungsstörungen endlich passé.

Ein Beispiel für Sinnlosigkeit – Reaktion auf Spiegel-Onlines Artikel über die Studentenauswahl an der Zeppelin-Universität

Was in diesem Spon-Artikel über das Auswahlverfahren der Zeppelin-Universität geschrieben wurde bewegt mich noch heute. Stehen die dort beschriebenen Interviewformen für alles, was wir professionellen Diagnostiker aufs schärfste bekämpfen müssen. Mit Frageformen, die aus Stressinterviews aus den 80ger-Jahren kommen könnten und mit Gesprächen, die nach Gutdünken des Interviewers geführt werden („Nicht alle Gespräche an diesem Tag laufen so ab. Jedem Prüfer ist überlassen, welche Form des Interviews er wählt. Jansen hat sich für die „Überraschungen“ und „Störungen“ entschieden.“) wird eine Respektlosigkeit gegenüber Kandidaten als professionell dargestellt, die eigentlich nur eine pure Machtausübung des Interviewers darstellt.

Ich kann sogar vermuten, dass jede Darstellerauswahl für Erotikfilme fairer und nachvollziehbarer sein wird.

Noch schöner ist an dieser Stelle noch die Erklärung „Schwierige Auswahlverfahren steigern die Motivation“.  Schwierig dürfen Auswahlverfahren sein – Unfair und respektlos – NEIN.

Mit solcher Methodik bewirbt man sich nicht bei Studenten, wie in dem Artikel lanciert wird. Das Marketing geht über die Exklusivität und die hohen Studiengebühren. Das ist absolut in Ordnung. Darüber ist das Hauptauswahlkriterium aber bereits durch Selbstselektion erzeugt. Den Rest könnte man einfach würfeln. Das wäre fairer, kostensparender und würde zu mehr Vielfalt der Studierenden an der Zeppelin-Universität führen.

Schädlich dabei ist die Wirkung an die Leser und zukünftigen Entscheider in Unternehmen: Hier wird Mumpitz durch das Renomee der Spiegelredaktion zu einem Best-Practice-Beispiel aufgepumpt. Das kann für die Unternehmen die negativen Folgen erzeugen, wie damals die Stressverfahren in den 80gern. Die Unternehmen habe bis heute noch damit zu kämpfen.

Innere Zünder entschärfen

Ein Konzept und eine Übung für bewusste Kommunikation.

Wer kennt das nicht? Mit einem Satz hat Ihr Gegenüber Sie gewollt oder ungewollt zur „Explosion“ gebracht. Diese Ausbrüche können gerade in beruflichen Situationen viel Porzellan zerbrechen. Um sich diese Situationen gewahr zu werden und Strategien zur Entschärfung zu entwickeln habe ich für Kommunikationstrainings eine dreistufige Übung entwickelt.

Über Reflexion und Austausch zur individuellen Entschärfungsstrategie

Der erste Schritt ist eine geleitete Reflexion, in der sich Teilnehmer ein Gespräch gewahr werden, in dem Sie unzufrieden mit Ihren Reaktionen waren. Dabei werden Aspekte des Kontextes, inneres und äußeres Verhalten (kann ja manchmal sehr unterschiedlich sein), Gefühlserleben und Grundmotive betrachtet. Danach tauschen Sich die Teilnehmer in Dyaden aus und suchen gemeinsam für Ihre Zünder Namen (z.B. „Gerechtigkeitszünder“, etc.). Diese halten Sie auf einer Karte fest. Danach suchen die Partner Strategien zur Entschärfung dieser Zünder und halten diese ebenfalls auf Karten fest.

Beim Sammeln der Strategien zeigt sich, dass viele Strategien für viele Zünder anwendbar sind

Im Plenum werden darauf hin Zünder und Strategien gesammelt, so dass eine Vielzahl von Zündern aber auch eine Vielzahl an Entschärfungsmöglichkeiten visualisiert werden. Es ist immer wieder überraschend zu sehen, wie die Teilnehmer sich ihre passende Strategie aussuchen.

Gerne stelle ich die Methode für Kollegen ausformulierter zur Verfügung. Bitte respektieren Sie, dass diese Methode unter  einer Creative Commons Namensnennung 3.0 Unported Lizenz untersteht.

Nicht nur der Inhalt ist wichtig für Personalentwicklung

Ein Wort gegen das Gießkannenprinzip

Besonders bei großen Organisationen dauert es lange, strategische Themen in der gesamten Organisation auszurollen. Auch nach jahrelanger Schulung der Multiplikatoren (meist Führungskräfte) werden Trainer immer wieder mit dem Einwand konfrontiert, dass die Inhalte ja ganz nett seien, der Transfer in der Praxis jedoch nicht möglich sei, da alle Anderen sich nicht so verhielten.

Kommt Zeit kommt Rat.

Die Hoffnung der internen Personalentwickler lautet dann, dass sich über die Zeit eine Kulturveränderung und eine Wissensveränderung eintreten werde. Vermutlich haben sie recht – allerdings ist viel erworbenes Wissen in der Zeit versackt – Effizienz geht anders.

Rollout-Strategie für große Organisationen: Cluster!

Daher lohnt nicht nur der Blick auf Schulungsinhalte sondern auch auf die Rollout-Strategie. Gerade bei großen Organisationen unterstützt ein Cluster-Rollout die Umsetzung des Gelernten in die Praxis. Dabei werden bestimmte Bereiche definiert, die konsequent in kurzer Zeit geschult werden. Diese Cluster strahlen dann mit neuen Prozessen und gestärkter Professionalität auf die anderen Bereiche der Firma aus.

Stück für Stück und konsequent umsetzen.

So entstehen Begehrlichkeiten und in den Clustern ist eine Methode bei allen relevanten Stakeholdern präsent. Wenn alle Cluster bedient wurden werden nachfolgende Mitglieder der Organisation nachgeschult – Und sehen, das wird ja angewendet!