Blick in die Zukunft: Führen in bewegten Organisationen

In den letzten Monaten kam eine Frage immer wieder in Gesprächen mit Personalentwicklern, Trainern und Vorgesetzten auf: Wenn sich unsere Organisation immer schneller verändert, die Mitarbeiter immer mehr Anforderungen an Führungskräfte und Organisationen stellen, Markt und Umfeld immer unvorhersehbar werden:

Welche Schritte kann die Führungsentwicklung jetzt nehmen, wo scheinbar klassische Konzepte nicht mehr greifen?

Zum Glück konnten wir bereits neuere Ansätze in verschiedenen Organisationen testen und nähern uns dem Kern immer weiter an. Dabei ist der unten stehende Text entstanden, an dem ich weiter feile. Über Feedback, Ergänzungen und Fragen würde ich mich daher sehr freuen!

Agile Führung – Einen Unterschied machen in bewegten Organisationen

Ausgangslage:

Klassische Führung(straining) stößt in der heutigen Zeit immer wieder an seine Grenzen: Instrumente wie Delegation, Mitarbeitergespräche und -bewertung sind gerade implementiert, da haben Umstrukturierungen, Veränderungen in der Matrix, in den Zielen und am Markt schon die Voraussetzungen geändert. Gerade jüngere Mitarbeiter lassen sich durch standardisierte Rituale kaum noch erreichen. Sie suchen sich Firmen, in denen sie mehr Entfaltung erleben. Führungsentwicklung soll daher Führungskräfte stärken, in unübersichtlichen, volatilen Zeiten, also zielgerichtet und flexibel zu agieren.

Ziele agiler Führungsentwicklung:

Führungskräfte entwickeln ihre Fähigkeiten in volatilen und unsicheren Zeiten agil zu führen. Statt klassischen Instrumenten und Methoden werden flexible Wege entwickelt und eingeübt als Meta-Skills. Die wichtigsten sind:

  • „Innere Führung“ – Die Basis für Führung bleibt innere Sicherheit, Flexibilität und Zielsetzung – gerade bei unklaren Rahmenbedingungen, diversen Mitarbeitern und konstanter Veränderung.
  • „Agile Delegation in der Matrix“ – Aufgabenklärung, -verteilung und -nachverfolgung in Projekt- und Matrix-Organisationen brauchen agile Instrumente und Interventionen im Führungsalltag
  • „Veränderung steuern und Teamdynamik stützen“ – Organisationsveränderungen werden alltäglich – umso mehr gilt es die Mitarbeiter anzusprechen und in ihrer Zusammenarbeit zu stärken.
  • „Gesundheit im Arbeitsalltag“ –Mitarbeiter in ihrem Wohlbefinden, ihrer Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu stabilisieren ist möglich mit klarer, ausgewogener Führung.
  • „Einfluss und Kommunikation“ – Führung geschieht über Kommunikation, die sich immer weiter entwickeln lässt. Auch als Klassiker gehört Einfluss und Kommunikation zum Grund-Repertoire der Führung.
  • „Organisationsgespräche führen“ – Ja, auch in agilen Organisationen werden weiterhin Bewerbungs-, Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche geführt. Hier finden die Teilnehmer Wege, flexibel und zielgerichtet den Beteiligten gerecht zu werden.
  • „Augenhöhe und Motivation“ – Generation Y fordert Augenhöhe und Sinn ein – ein guter Anlass, sich über neue Wege zur Motivation und der Gestaltung von Führungsbeziehungen Gedanken zu machen.

Also ein neuer Trainingskatalog?

Ein Grundstock an Seminaren für Führungskräfte macht weiterhin Sinn. Entwicklung kann am Besten dann ansetzen, wenn bestimmte Themen anstehen: Z.B. in der Umstrukturierung benötigen Führungskräfte bestimmte Trainings und können direkt im Anschluss Gelerntes umsetzen. Trainings verknüpft mit den aktuellen Herausforderungen sind die agile Antwort.

Menschen lernen am Besten, wenn Sie selbst entscheiden, wann und was sie lernen. Neue Formen der Gestaltung machen Lernen persönlich, z.B. durch learning quests, selbst ausgewählte Seminare, Development Center und begleitende Coachings.

Und klappt das wirklich?

Immer mehr Organisationen experimentieren mit agiler Führungsentwicklung. Die oben genannten Themen haben wir mehrfach getestet, zum Teil in Kombination miteinander oder bezogen auf aktuelle Veränderungen. Das rundweg positive Feedback dazu ist, dass diese neuen Wege näher an der heutigen Realität liegen und damit lustvoller, einfacher umsetzbar sind.

Inhalte und Methoden wählen wir radikal nach dem Grundsatz aus: „Was hilfreich ist, ist gut.“ Dazu gehören systemische und organisationsentwickelnde Herangehensweisen, neue Erkenntnisse und Methoden aus der neuropsychologischen Forschung (PSI-Theorie, ZRM) sowie agile und humanistische Ansätze.

Wie viel Veränderung möglich und hilfreich ist, hängt dabei ganz von der einzelnen Organisation ab: Bei den meisten unserer Kunden fangen wir erst einmal klein an mit einzelnen Seminaren, die bewusst in diesen Kontext gesetzt werden. Andere trauen sich selbst den großen Wurf zu und revolutionieren ihre Entwicklungsprogramme.

So, und jetzt warten wir auf Euer Feedback!

Ein Nachsatz: Besonders Michael Sahlmann hat hier im Blog schon einige der „klassischen“ Werkzeuge der Führung in Frage gestellt. Sonst kann man z.B. auch hier mehr lesen.

Mythen der Personalauswahl 2: Unter Druck entstehen Authentizität und Diamanten

Als Berater und Trainer muss man sich immer wieder mit Trends der Vergangenheit auseinandersetzten, die sich noch immer hartnäckig in Best-Practice-Gehirnen verankert haben. So fordern besonders harte Hunde immer wieder mehr Härte gegenüber den Bewerbern ein. „Mir hat das auch nicht geschadet“ sagen diese dann. Und vielleicht stimmte das auch. Vor einigen Jahrzehnten.

Machen wir also eine Zeitreise in die 80ger. Die Mauer stand noch, der kalte Krieg zwang den Kapitalismus sich noch mit etwas Menschlichkeit zu beschichten, die Babyboomer drangen gnadenlos auf den Arbeitsmarkt. Die Bewerbungen stapelten sich meterhoch auf den Schreibtischen. Um dieser Menge an Bewerbungen beizukommen wurden allerlei Dinge erfunden. Zum Beispiel Stressverfahren. (Beispielfragen aus der Hölle Stressinterview, Beispiel für ein überholtes Verfahren, das leider aktuell ist). Die Annahme war: Unter Stress zeige ein Kandidat sein wahres ich. Was dazu führte, das diese Verfahren Menschen mit wenig Selbstreflexion, leicht narzistischen Tendenzen und einer großen Portion Extraversion die Auserwählten wurden.

In der Zwischenzeit passierte einiges: Die Forschung zerlegte die o.g. Annahme Stück für Stück, neue Generationen wuchsen nach, die demografische Entwicklung überrascht die Wirtschaft. Aus dem War for Jobs wurde der War for Talents und das Bewusstsein für eine Arbeitgebermarke. Unter diesen Vorzeichen kann es sich, aus meiner Sicht, keine Firma mehr leisten fragwürdige und entwürdigende Recruiting-Rituale anzuwenden. Die Talente wenden sich zu Recht von solchen Arbeitgebern ab.

Denn unter Druck entstehen Traumata und keine Diamanten. Die neuere Motivations- und Persönlichkeitsforschung rund um den Osnabrücker Professor Kuhl zeigt eindrucksvoll, wie Angst/Druck auf die Informationsverarbeitung im Gehirn wirkt. Meist werden die Menschen konzentrierter und suchen nur noch nach potenziellen Gefahrenquellen – sprich sie werden engstirnig und wandeln am Rande von Panik. Und eine Arbeitswelt von Menschen in Panik möchte noch nicht mal ein Turbokapitalist.

Daher plädiere ich hier – mal wieder – für Augenhöhe statt Machtausübung. Der Methodenkoffer für das Recruiting ist prall gefüllt mit Alternativen. Und vor allem ist der Arbeitsmarkt reif für eine wertschätzende Haltung gegenüber Menschen.

 

Generation Y: Sinnsuche oder keine Lust auf Unsinn?

„Die Generation Y will Sinn in dem, was sie tut.“ stellt zum Beispiel der Personalvorstand von Audi fest. Das Thema Generation Y scheint das neue Modethema zu werden. Schauen wir doch einmal auf die wiederkehrenden Feststellungen zu den nach 1980 Geborenen.

Drehen wir es doch einfach um:
Die Generation Y will keinen Unsinn, in dem, was sie tut.
Die jungen – und nicht mehr ganz so jungen – Arbeitnehmer haben durchaus derartige Erfahrungen gesammelt. Das hat so manchen skeptisch gemacht. Ein Gespräch vor einigen Jahren hat mir hierzu die Augen geöffnet:

Ein Ingenieur im ersten Job erzählte mir von dem Großprojekt, in dem er eingesetzt war. Dieses Großprojekt ist heute regelmäßig in den Medien, es ist von Pannen und Fehlkalkulationen, von „Blamage“ die Rede. Er erstellte Kalkulationen und Pläne, wie er es gelernt hatte. Regelmäßig wurden die Ergebnisse seiner Arbeit umgedeutet, zusammengefasst und „zurechtgerückt“. Er bekam Rügen, dass die Daten nicht den gewünschten Zielen entsprächen. „So können wir das nicht nach oben kommunizieren“ war der Grund. Hier zeige sich seine fehlende Erfahrung. Nach einiger Zeit informierte er sich vorher, was aus seinen Kalkulationen herauskommen sollte und suchte sich dann passende Daten dazu. Seine Analysen konnten nicht mehr realistisch werden, er machte weniger Überstunden und suchte sich einen neuen Arbeitgeber. Er sprach von Unsinn.

Zugegeben, das ist ein sehr starkes Beispiel. Aber wenn wir in die Zeitung schauen, lesen wir von vielen gescheiterten Projekten. Und in diesen Projekten saßen Praktikanten, Trainees und Berufseinsteiger, die unter unsinniger Arbeit litten. Die sich einsetzten und erlebten, dass ihr Einsatz keine Wirkungen erzielte.

Dazu kommen Aufgaben und Projekte, die zwar nicht unsinnig, aber dem einen oder anderen sinnlos erscheinen. Und solche Aufgaben gibt es häufig: Berichte und Konzepte schreiben, die keiner liest¹. Projekte durchführen, die sowieso wieder rückgängig gemacht werden oder kaum Erfolgsaussichten haben. Besprechungen führen ohne Ziel. Die Generation Y hat schon von ihren Eltern dazu gehört und verliert die Lust, solche Arbeit ohne Zweck auszuführen. Sie sind skeptisch und hinterfragen den Status Quo – wie mein Kollege Michael mit seinen Artikeln hier.

Diese Skepsis vor dem Unsinn ist letztendlich eine Chance für die Unternehmen: Einerseits können die Aufgaben, Regeln und Vorhaben mit wenig bis gar keiner Wirkung für das Unternehmen abgeschafft werden. Überflüssige Arbeit einsparen hilft, Effizienz zu steigern². Die kritischen Mitarbeiter können auch als Seismograph frühzeitig feststellen, wenn Projekte schlecht laufen. Hier gilt es zuzuhören. Und nicht zuletzt geben sie die Chance, Sinn und Zweck der Arbeit gut zu erklären und damit auch zu verstehen. Denn Vielem, was in Unternehmen getan wird, mangelt es nicht an Sinn und Zweck. Dieses zu verstehen und zu erklären ist wichtige Führungsaufgabe, gerade in immer komplexerer Arbeit.

¹ Ein Kollege hatte als Praktikant so eine undankbare Aufgabe. Seine monatlichen Berichte mussten 20 Seiten umfassen. Nach zwei Berichten schrieb er auf der Seite 5 „Ab hier sind keine neuen Fakten mehr, alles ist schon auf Dokument XXX beschrieben. Bitte melden Sie sich bei mir unter (Email), wenn Sie bis zu dieser Seite gekommen sind.“ Es fiel in einem halben Jahr niemandem auf.

² Ein Satz, den ich häufig gehört und jetzt endlich selbst einmal verwenden konnte.