Menschen und Veränderungen. Warum viele Changeprozesse scheitern

Scheitern, welch Böses Wort. Doch ehrlich gesagt ist die Erfolgsbilanz von Veränderungsprozessen verheerend.Um diese Aussage zu belegen braucht es nur eine kleine Recherche im Internet oder ein Blick in die entsprechenden Veröffentlichungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (baua). Besonders empfehle ich den Bericht „Herausforderung Restrukturierung“. Wenn man sich die Ergebnisse aus den Meta-Studien anschaut kann nur ein einziger Schluss nahe liegen (somindest, wenn man den gesunden Menschenverstand anstellt).

Beinahe sämtliche Annahmen über die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter in Restrukturierungen des Managements haben kaum Bezug zur Realität.

Ich möchte dieses anhand einer Metapher erläutern. In der Planungsphase von Veränderungsprozessen scheinen sich Wahrnehmungsverzerrungen einzuschleichen. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Landwirt und haben vor in der übernächsten Saison ein neues optimiertes Saatgut anzupflanzen, dass 20% mehr Ertrag verspricht. Da ja Wachstum notwendig ist, planen Sie aber gleichzeitig auch, dass in der nächsten Saison 10% Mehrertrag zu erwarten ist. Das aber mit dem gleichen Saatgut vor der Veränderung. Auch unterschätzen Sie systematisch die klimatischen Risiken und Ihr Ertrag bricht massiv ein. Schuldig halten Sie aber dafür den Widerstand Ihrer Ochsen oder Traktoren, die Vorbehalte äußerten und nicht vor Optimismus sprühten. So kommt es mir vor, wenn ich mit Managenden und Mitarbeitenden spreche, die sich in großen Veränderungsprozessen befinden.

Wenn Veränderungsprozesse derzeit konsequent schiefgehen, was ist dann zu tun?

Dazu ist es notwendig einige liebgewonnene Methoden und Ansätze loszulassen. Dazu gehört die Phantasie, dass Veränderungen managebar und planbar wären. Es lassen sich viele Variablen beobachten und steuern, jedoch können Annahmen nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintreten. Denn auch hier gilt das geflügelte Wort von Von Moltke: „Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“ (Feindberührung = Realität). Wirklich planbar ist nur der jeweils nächste Schritt, nachdem die vorhergehenden Veränderungen wahrgenommen und reflektiert wurden.

Adaptives Vorgehen ist die einzige Möglichkeit, wirkliche Veränderungen zu ermöglichen.

Sonst erzeugen Sie nur Veränderungstheater für die Projektpläne. Dabei ist es wichtig ein kraftvolles Bild und eine Vision zu haben und ihre Mitarbeitenden einzuladen sich auf dieses Bild einzulassen und auszurichten. Aber kraftvolle Bilder, jenseits von kruden KPIs und Zuwachsraten zu formulieren und transportieren, ist ein ganz anderes Thema.

Blick in die Zukunft: Führen in bewegten Organisationen

In den letzten Monaten kam eine Frage immer wieder in Gesprächen mit Personalentwicklern, Trainern und Vorgesetzten auf: Wenn sich unsere Organisation immer schneller verändert, die Mitarbeiter immer mehr Anforderungen an Führungskräfte und Organisationen stellen, Markt und Umfeld immer unvorhersehbar werden:

Welche Schritte kann die Führungsentwicklung jetzt nehmen, wo scheinbar klassische Konzepte nicht mehr greifen?

Zum Glück konnten wir bereits neuere Ansätze in verschiedenen Organisationen testen und nähern uns dem Kern immer weiter an. Dabei ist der unten stehende Text entstanden, an dem ich weiter feile. Über Feedback, Ergänzungen und Fragen würde ich mich daher sehr freuen!

Agile Führung – Einen Unterschied machen in bewegten Organisationen

Ausgangslage:

Klassische Führung(straining) stößt in der heutigen Zeit immer wieder an seine Grenzen: Instrumente wie Delegation, Mitarbeitergespräche und -bewertung sind gerade implementiert, da haben Umstrukturierungen, Veränderungen in der Matrix, in den Zielen und am Markt schon die Voraussetzungen geändert. Gerade jüngere Mitarbeiter lassen sich durch standardisierte Rituale kaum noch erreichen. Sie suchen sich Firmen, in denen sie mehr Entfaltung erleben. Führungsentwicklung soll daher Führungskräfte stärken, in unübersichtlichen, volatilen Zeiten, also zielgerichtet und flexibel zu agieren.

Ziele agiler Führungsentwicklung:

Führungskräfte entwickeln ihre Fähigkeiten in volatilen und unsicheren Zeiten agil zu führen. Statt klassischen Instrumenten und Methoden werden flexible Wege entwickelt und eingeübt als Meta-Skills. Die wichtigsten sind:

  • „Innere Führung“ – Die Basis für Führung bleibt innere Sicherheit, Flexibilität und Zielsetzung – gerade bei unklaren Rahmenbedingungen, diversen Mitarbeitern und konstanter Veränderung.
  • „Agile Delegation in der Matrix“ – Aufgabenklärung, -verteilung und -nachverfolgung in Projekt- und Matrix-Organisationen brauchen agile Instrumente und Interventionen im Führungsalltag
  • „Veränderung steuern und Teamdynamik stützen“ – Organisationsveränderungen werden alltäglich – umso mehr gilt es die Mitarbeiter anzusprechen und in ihrer Zusammenarbeit zu stärken.
  • „Gesundheit im Arbeitsalltag“ –Mitarbeiter in ihrem Wohlbefinden, ihrer Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu stabilisieren ist möglich mit klarer, ausgewogener Führung.
  • „Einfluss und Kommunikation“ – Führung geschieht über Kommunikation, die sich immer weiter entwickeln lässt. Auch als Klassiker gehört Einfluss und Kommunikation zum Grund-Repertoire der Führung.
  • „Organisationsgespräche führen“ – Ja, auch in agilen Organisationen werden weiterhin Bewerbungs-, Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche geführt. Hier finden die Teilnehmer Wege, flexibel und zielgerichtet den Beteiligten gerecht zu werden.
  • „Augenhöhe und Motivation“ – Generation Y fordert Augenhöhe und Sinn ein – ein guter Anlass, sich über neue Wege zur Motivation und der Gestaltung von Führungsbeziehungen Gedanken zu machen.

Also ein neuer Trainingskatalog?

Ein Grundstock an Seminaren für Führungskräfte macht weiterhin Sinn. Entwicklung kann am Besten dann ansetzen, wenn bestimmte Themen anstehen: Z.B. in der Umstrukturierung benötigen Führungskräfte bestimmte Trainings und können direkt im Anschluss Gelerntes umsetzen. Trainings verknüpft mit den aktuellen Herausforderungen sind die agile Antwort.

Menschen lernen am Besten, wenn Sie selbst entscheiden, wann und was sie lernen. Neue Formen der Gestaltung machen Lernen persönlich, z.B. durch learning quests, selbst ausgewählte Seminare, Development Center und begleitende Coachings.

Und klappt das wirklich?

Immer mehr Organisationen experimentieren mit agiler Führungsentwicklung. Die oben genannten Themen haben wir mehrfach getestet, zum Teil in Kombination miteinander oder bezogen auf aktuelle Veränderungen. Das rundweg positive Feedback dazu ist, dass diese neuen Wege näher an der heutigen Realität liegen und damit lustvoller, einfacher umsetzbar sind.

Inhalte und Methoden wählen wir radikal nach dem Grundsatz aus: „Was hilfreich ist, ist gut.“ Dazu gehören systemische und organisationsentwickelnde Herangehensweisen, neue Erkenntnisse und Methoden aus der neuropsychologischen Forschung (PSI-Theorie, ZRM) sowie agile und humanistische Ansätze.

Wie viel Veränderung möglich und hilfreich ist, hängt dabei ganz von der einzelnen Organisation ab: Bei den meisten unserer Kunden fangen wir erst einmal klein an mit einzelnen Seminaren, die bewusst in diesen Kontext gesetzt werden. Andere trauen sich selbst den großen Wurf zu und revolutionieren ihre Entwicklungsprogramme.

So, und jetzt warten wir auf Euer Feedback!

Ein Nachsatz: Besonders Michael Sahlmann hat hier im Blog schon einige der „klassischen“ Werkzeuge der Führung in Frage gestellt. Sonst kann man z.B. auch hier mehr lesen.