Blick in die Zukunft: Führen in bewegten Organisationen

In den letzten Monaten kam eine Frage immer wieder in Gesprächen mit Personalentwicklern, Trainern und Vorgesetzten auf: Wenn sich unsere Organisation immer schneller verändert, die Mitarbeiter immer mehr Anforderungen an Führungskräfte und Organisationen stellen, Markt und Umfeld immer unvorhersehbar werden:

Welche Schritte kann die Führungsentwicklung jetzt nehmen, wo scheinbar klassische Konzepte nicht mehr greifen?

Zum Glück konnten wir bereits neuere Ansätze in verschiedenen Organisationen testen und nähern uns dem Kern immer weiter an. Dabei ist der unten stehende Text entstanden, an dem ich weiter feile. Über Feedback, Ergänzungen und Fragen würde ich mich daher sehr freuen!

Agile Führung – Einen Unterschied machen in bewegten Organisationen

Ausgangslage:

Klassische Führung(straining) stößt in der heutigen Zeit immer wieder an seine Grenzen: Instrumente wie Delegation, Mitarbeitergespräche und -bewertung sind gerade implementiert, da haben Umstrukturierungen, Veränderungen in der Matrix, in den Zielen und am Markt schon die Voraussetzungen geändert. Gerade jüngere Mitarbeiter lassen sich durch standardisierte Rituale kaum noch erreichen. Sie suchen sich Firmen, in denen sie mehr Entfaltung erleben. Führungsentwicklung soll daher Führungskräfte stärken, in unübersichtlichen, volatilen Zeiten, also zielgerichtet und flexibel zu agieren.

Ziele agiler Führungsentwicklung:

Führungskräfte entwickeln ihre Fähigkeiten in volatilen und unsicheren Zeiten agil zu führen. Statt klassischen Instrumenten und Methoden werden flexible Wege entwickelt und eingeübt als Meta-Skills. Die wichtigsten sind:

  • „Innere Führung“ – Die Basis für Führung bleibt innere Sicherheit, Flexibilität und Zielsetzung – gerade bei unklaren Rahmenbedingungen, diversen Mitarbeitern und konstanter Veränderung.
  • „Agile Delegation in der Matrix“ – Aufgabenklärung, -verteilung und -nachverfolgung in Projekt- und Matrix-Organisationen brauchen agile Instrumente und Interventionen im Führungsalltag
  • „Veränderung steuern und Teamdynamik stützen“ – Organisationsveränderungen werden alltäglich – umso mehr gilt es die Mitarbeiter anzusprechen und in ihrer Zusammenarbeit zu stärken.
  • „Gesundheit im Arbeitsalltag“ –Mitarbeiter in ihrem Wohlbefinden, ihrer Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu stabilisieren ist möglich mit klarer, ausgewogener Führung.
  • „Einfluss und Kommunikation“ – Führung geschieht über Kommunikation, die sich immer weiter entwickeln lässt. Auch als Klassiker gehört Einfluss und Kommunikation zum Grund-Repertoire der Führung.
  • „Organisationsgespräche führen“ – Ja, auch in agilen Organisationen werden weiterhin Bewerbungs-, Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche geführt. Hier finden die Teilnehmer Wege, flexibel und zielgerichtet den Beteiligten gerecht zu werden.
  • „Augenhöhe und Motivation“ – Generation Y fordert Augenhöhe und Sinn ein – ein guter Anlass, sich über neue Wege zur Motivation und der Gestaltung von Führungsbeziehungen Gedanken zu machen.

Also ein neuer Trainingskatalog?

Ein Grundstock an Seminaren für Führungskräfte macht weiterhin Sinn. Entwicklung kann am Besten dann ansetzen, wenn bestimmte Themen anstehen: Z.B. in der Umstrukturierung benötigen Führungskräfte bestimmte Trainings und können direkt im Anschluss Gelerntes umsetzen. Trainings verknüpft mit den aktuellen Herausforderungen sind die agile Antwort.

Menschen lernen am Besten, wenn Sie selbst entscheiden, wann und was sie lernen. Neue Formen der Gestaltung machen Lernen persönlich, z.B. durch learning quests, selbst ausgewählte Seminare, Development Center und begleitende Coachings.

Und klappt das wirklich?

Immer mehr Organisationen experimentieren mit agiler Führungsentwicklung. Die oben genannten Themen haben wir mehrfach getestet, zum Teil in Kombination miteinander oder bezogen auf aktuelle Veränderungen. Das rundweg positive Feedback dazu ist, dass diese neuen Wege näher an der heutigen Realität liegen und damit lustvoller, einfacher umsetzbar sind.

Inhalte und Methoden wählen wir radikal nach dem Grundsatz aus: „Was hilfreich ist, ist gut.“ Dazu gehören systemische und organisationsentwickelnde Herangehensweisen, neue Erkenntnisse und Methoden aus der neuropsychologischen Forschung (PSI-Theorie, ZRM) sowie agile und humanistische Ansätze.

Wie viel Veränderung möglich und hilfreich ist, hängt dabei ganz von der einzelnen Organisation ab: Bei den meisten unserer Kunden fangen wir erst einmal klein an mit einzelnen Seminaren, die bewusst in diesen Kontext gesetzt werden. Andere trauen sich selbst den großen Wurf zu und revolutionieren ihre Entwicklungsprogramme.

So, und jetzt warten wir auf Euer Feedback!

Ein Nachsatz: Besonders Michael Sahlmann hat hier im Blog schon einige der „klassischen“ Werkzeuge der Führung in Frage gestellt. Sonst kann man z.B. auch hier mehr lesen.

Führen bei Leistungsproblemen jetzt bei der Handelskammer Hamburg

2016 ist das Jahr der Neuerungen. Unsere Kooperation mit dem Bildungsservice der Handelskammer Hamburg hat endlich ein konkretes Angebot hervorgebracht. Ausgehend von unserer Studie und Inhouse-Seminaren zum Thema Leistungsprobleme bieten wir jetzt endlich ein offenes Seminar an:

Führen von Mitarbeitern mit Leistungsproblemen

Hierin haben wir sowohl theoretische Grundlagen (aus unserer Studie) mit praktischen Hilfen und Übungen ausgearbeitet. Noch sind Plätze frei. Streut das Seminar gerne.

Hannes und Frauke

 

 

Selbststeuerungs-Coaching PSI – Ausbildung in Hamburg

Die Ausschreibung für diese Fortbildung „Selbststeuerungs-Coach PSI“ soll auch hier präsent sein. So fasst sich das Seminar zusemmen:

Liebe Coaching-Kollegen,

kennen Sie das? Ins Coaching kommen häufig Klienten,
– die nicht einig werden mit sich selbst
– die Prokrastination oder Entscheidungsschwierigkeiten erleben
– die unter Stress und Belastung stehen
– die Schwierigkeiten haben, etwas zu ändern oder ihre Ziele zu verfolgen
– die Ihr Selbstmanagement verbessern wollen.

Zu diesen Fragen gibt es sehr viel zu lesen. Doch für mich greifen die meisten Bücher zu kurz. Vor einem Jahr stieß ich auf Julius Kuhl. Eine Ausbildung bei Ihm und die nicht ganz einfache Lektüre seines Standardwerkes später nutze ich die PSI-Theorie sehr viel, sie umfasst die verschiedenen Facetten der menschlichen Psyche und gibt doch sehr viele Ansätze zum verändern und stärken. Die Erkenntnisse Kuhls werden auch im Zürcher Ressourcenmodell genutzt (Jhier mehr zum ZRM).

Ich wollte die Theorie fürs Coaching nutzbar machen. Gemeinsam mit meinem Kollegen Urban Heisig haben wir nun das Thema Selbststeuerung für Coaches aufbereitet. Inhalt sind Diagnostik und vor Allem Interventionen, die Klienten handlungsfähiger und selbstständiger machen. Wir stecken schon in der Detailarbeit und können versprechen: Es wird spannend, umfassend und wird viel Spaß machen!

Alle wichtigen Infos sind hier

Fragen zur Fortbildung gerne an wacker@dcp-institute.de oder hier in den Kommentaren!

Eine Antwort muss her: Muss man Arbeit lieben?

Die TAZ befragt zum nächsten Sonntag mit der spannenden Frage Muss man Arbeit lieben?.

Da ich heute sehr früh aufgewacht bin, habe ich mir mal zum Frühstück die Herausforderung gegeben, 900 Zeichen zu dieser Frage (und den vielen drumherum) zu schreiben. Das hier habe ich geschrieben:

Liebe und Spaß sind Begriffe, die direkte Belohnung und Glücksmomente versprechen. Wer sich daran orientiert, ist schnell frustriert oder rennt der berühmten Mohrrübe am Stöckchen hinterher. Arbeitnehmer und –geber tun sich keinen Gefallen mit einer solchen Erwartungshaltung.
In meiner Arbeit (u.A. Gelassenheitstraining, Arbeit mit Führungskräften) stelle ich lieber die Frage nach Zufriedenheit. Die Antworten sind sehr individuell, wie auch die Grenzen der Arbeit. Wer das allgemeine Maß für alle sucht, wird wohl keine Antwort finden.
Allen, die sich diese Fragen stellen, rufe ich auf, auszuprobieren und immer wieder neu zu entdecken, was persönlich zu Zufriedenheit führt. Und Arbeitgeber können genau dieses ermöglichen, durch Führung, die auf den Einzelnen eingeht, Flexibilität, aber auch einen klaren Rahmen, was geht und was nicht.
Und was macht die meisten Menschen zufrieden? Spaß ist ein Bereich, ein anderer Lernen und natürlich Ergebnisse unserer Arbeit. So wie ich mich freue, dass mein Beitrag hier steht. Viel Spaß beim Entdecken!

Was ich damit ausdrucken will: Die eine Antwort auf die Frage „Wo ist die Grenze?“, „Ist Liebe zur Arbeit gut?“ gibt es nicht. Nicht einmal für eine Person, denn die Antworten verändern sich übers Leben. Wer nicht flexibel mit dieser Frage umgeht, also zu sehr einen Status verteidigt, wird schnell enttäuscht sein. Wer sich zu hohe Erwartungen setzt, ebenfalls. Was also tun?

Wer Zufriedenheit, Ausgeglichenheit und Erfolg sucht, muss experimentieren und ausprobieren. Warum? All das hängt mit unseren Erwartungen zusammen. Wenn wir ausprobieren, setzen wir unsere Erwartungen weder zu hoch („Es muss gelingen, sonst bist Du unglücklich“), noch zu niedrig („Es klappt eh nicht, da wirst Du nicht mit zufrieden.“).

Wer jetzt wilde Lebensexperimente starten will: Es hilft beim Ausprobieren, in etwa die richtige Richtung einzuschlagen. Wer eine Familie gründen will, sollte vielleicht nicht ausprobieren, wie gut einem eine 80 Stundenwoche tut. Wer gerade den nächsten Karriereschritt angehen will, sollte wohl nicht mit einem Sabbatical experimentieren. Zielräume und derzeitige Bedürfnisse sollten dem Experiment nicht widersprechen.

Das ganze klingt wunderbar einfach, oder? Tja, ist es auch. Aber weil der Mensch es sich gerne selbst kompliziert macht, gibt es für uns Psychologen immer noch zu tun.

So, und jetzt bombardiert mich mit Kommentaren zu meinen simplen Thesen zu den großen Fragen!

Spielen statt arbeiten? Was kann Gamification bringen?

In letzter Zeit hörte ich immer wieder vom „Megatrend“ Gamification. Einen fast fertigen Blog-Beitrag dazu werde ich nicht veröffentlich. Johannes Thönneßen
hat meine grundsätzliche Kritik vielleicht schärfer, aber sehr gut formuliert. Hinter „Gamification“ verbirgt sich die Idee, Arbeit stärker wie Spiele aufzubauen und sie so zu motivieren. Denn Menschen (gerade jungen Gamern) muss zum Spielen nicht tragen. Wenn sie (Computer-)Spiele spielen
– tun sie es freiwillig
– wollen mehr davon, geben sich Mühe
– vernetzen sich mit anderen Spielern.

Wenn also Zweifel an der „Motivations-Wundertüte“ angemerkt sind – was kann von der Idee des Gamification gelernt werden? Erfolgreiche Spiele zeichnen sich daraus aus, dass sie
1. immer wieder Belohnungen ermöglichen,
2. freiwillig sind,,
3. sowohl die Tätigkeit belohnend wirkt
4. als auch ein erreichtes Ergebnis als sinnvoll erlebt wird.
5. Außerdem sollte ein Spiel immer wieder Spannung, z.B. durch Überraschungen, bereit halten.

Und das Management sollte jetzt diese Elemente durch anregende „Gamification“ erreichen. Und schon haben alle Spaß und machen, was das Management von ihnen fordert?

Stellen wir uns eine Sales-Mannschaft vor. Die Außendienstler müssen regelmäßige Reports einreichen. Diese Aufgabe ist unbeliebt und wird nicht regelmäßig gemacht. Reicht es jetzt, Rewards im Sinne von Spielpunkten zu vergeben und eine Highscore-Liste zu führen? Meiner Meinung nach nicht. Denn eine solche virtuelle Belohnung funktioniert häufig nicht (siehe Link oben). Denn letztendlich ist das Game nur vorgeschoben, da eine echte Freiwilligkeit nicht besteht. Und ob das sinnhafte Erleben so gestärkt wird, habe ich auch meine Zweifel.

Im oben verlinkten Artikel heißt es dann ganz einfach „Dann muss das halt gut geführt werden“. So einfach möchte ich es mir nicht machen. In meinem Beispiel ist letzlich nur ein Teil – die Belohnung durch Reward-Punkte im Tun und eine Belohnung für Ergebnisse.

Freiwilligkeit kann man sehr gut aufbauen, sie entsteht dort, wo der Spieler/Mitarbeiter entscheiden darf. Im Beispiel (die Reports) ist dieses nicht gegeben. Meine Idee: Lassen wir die Mitarbeiter ihr Spiel selbst designen und entscheiden, wie es gespielt werden sollte. Anstelle von Gamification-Experten können die Mitarbeiter sich selbst einen Wettbewerb ausdenken, mit eigener Belohnung, etc. In der Computerspiel-Industrie geht man diesen Weg immer häufiger. Spieler sind besonders treu bei Spielen, die sie selbst mit gestalten können, z.B. das immmer häufiger kopierte Konzept von Minecraft In meinen Seminaren lasse ich für Übungen meine Teilnehmer immer häufiger ihre Übungen selbst gestalten – es macht allen mehr Spaß und wir können genau die spannendsten Herausforderungen angehen. Denn diese werden schnell ins Spiel aufgenommen.

Sinnvoll erlebte Ergebnisse in Spielen sind manchmal schwieriger als ich echten Leben: Hier geht es um das erlebbar machen. Wissen z.B. die Vertriebler, wer die Reports nutzt, welchen Nutzen diese stiften? In der Industrie gibt es viele Beispiele, wie das Engagement stieg, wenn Nutzen erlebbar wurde. In diesem Beispiel könnten die Mitarbeiter von der Person, die die Reports nutzt, erfahren, was damit passiert. Ein Gespräch mit den Kunden, also den Lesern der Reports, könnte aufklären, was es bringt.

Im letzten Punkt, die Spannung: Hier wird es bei einer Routineaufgabe schwierig. Hier könnte sich aber auch das Team zusammensetzen und selbst überlegen, wie es diese Aufgabe für sich spannender gestalten könnte (oder wenigstens weniger langweilig, anstrengend).

Meine These also: Gamification kann vieles möglich machen. Aber um echt packende, Spaß machende Spielerlebnisse zu gestalten sollten die „User“ angesprochen werden. Ohne Beteiligung klappt es nicht.

Gerade noch hereingekommen:
Ein Beispiel, über das ich eher lachen musste, war übrigens das hier:
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Ich nutze das App, um Produkte im Laden zu scannen. Aber dazu in Wettstreit mit Freunden treten? Nein. So etwas sehe ich dann schnell als schlechte Motivation für mich an.

Generation Y: Sinnsuche oder keine Lust auf Unsinn?

„Die Generation Y will Sinn in dem, was sie tut.“ stellt zum Beispiel der Personalvorstand von Audi fest. Das Thema Generation Y scheint das neue Modethema zu werden. Schauen wir doch einmal auf die wiederkehrenden Feststellungen zu den nach 1980 Geborenen.

Drehen wir es doch einfach um:
Die Generation Y will keinen Unsinn, in dem, was sie tut.
Die jungen – und nicht mehr ganz so jungen – Arbeitnehmer haben durchaus derartige Erfahrungen gesammelt. Das hat so manchen skeptisch gemacht. Ein Gespräch vor einigen Jahren hat mir hierzu die Augen geöffnet:

Ein Ingenieur im ersten Job erzählte mir von dem Großprojekt, in dem er eingesetzt war. Dieses Großprojekt ist heute regelmäßig in den Medien, es ist von Pannen und Fehlkalkulationen, von „Blamage“ die Rede. Er erstellte Kalkulationen und Pläne, wie er es gelernt hatte. Regelmäßig wurden die Ergebnisse seiner Arbeit umgedeutet, zusammengefasst und „zurechtgerückt“. Er bekam Rügen, dass die Daten nicht den gewünschten Zielen entsprächen. „So können wir das nicht nach oben kommunizieren“ war der Grund. Hier zeige sich seine fehlende Erfahrung. Nach einiger Zeit informierte er sich vorher, was aus seinen Kalkulationen herauskommen sollte und suchte sich dann passende Daten dazu. Seine Analysen konnten nicht mehr realistisch werden, er machte weniger Überstunden und suchte sich einen neuen Arbeitgeber. Er sprach von Unsinn.

Zugegeben, das ist ein sehr starkes Beispiel. Aber wenn wir in die Zeitung schauen, lesen wir von vielen gescheiterten Projekten. Und in diesen Projekten saßen Praktikanten, Trainees und Berufseinsteiger, die unter unsinniger Arbeit litten. Die sich einsetzten und erlebten, dass ihr Einsatz keine Wirkungen erzielte.

Dazu kommen Aufgaben und Projekte, die zwar nicht unsinnig, aber dem einen oder anderen sinnlos erscheinen. Und solche Aufgaben gibt es häufig: Berichte und Konzepte schreiben, die keiner liest¹. Projekte durchführen, die sowieso wieder rückgängig gemacht werden oder kaum Erfolgsaussichten haben. Besprechungen führen ohne Ziel. Die Generation Y hat schon von ihren Eltern dazu gehört und verliert die Lust, solche Arbeit ohne Zweck auszuführen. Sie sind skeptisch und hinterfragen den Status Quo – wie mein Kollege Michael mit seinen Artikeln hier.

Diese Skepsis vor dem Unsinn ist letztendlich eine Chance für die Unternehmen: Einerseits können die Aufgaben, Regeln und Vorhaben mit wenig bis gar keiner Wirkung für das Unternehmen abgeschafft werden. Überflüssige Arbeit einsparen hilft, Effizienz zu steigern². Die kritischen Mitarbeiter können auch als Seismograph frühzeitig feststellen, wenn Projekte schlecht laufen. Hier gilt es zuzuhören. Und nicht zuletzt geben sie die Chance, Sinn und Zweck der Arbeit gut zu erklären und damit auch zu verstehen. Denn Vielem, was in Unternehmen getan wird, mangelt es nicht an Sinn und Zweck. Dieses zu verstehen und zu erklären ist wichtige Führungsaufgabe, gerade in immer komplexerer Arbeit.

¹ Ein Kollege hatte als Praktikant so eine undankbare Aufgabe. Seine monatlichen Berichte mussten 20 Seiten umfassen. Nach zwei Berichten schrieb er auf der Seite 5 „Ab hier sind keine neuen Fakten mehr, alles ist schon auf Dokument XXX beschrieben. Bitte melden Sie sich bei mir unter (Email), wenn Sie bis zu dieser Seite gekommen sind.“ Es fiel in einem halben Jahr niemandem auf.

² Ein Satz, den ich häufig gehört und jetzt endlich selbst einmal verwenden konnte.

Humane Ressourcen am Abgrund? Der Film „Work hard play hard“ läuft an.

„In unserer modernen Arbeitswelt bedeutet die Sanierung eines Betriebs die Sanierung der Mitarbeiter.“ Mit solchen und ähnlichen Zitaten von Unternehmensberatern, Change Managern und Personalern bringt der Film  Work Hard Play Hard eine „angsteinflößende“ (FAZ) Dokumentation über das „Optimierungsgequatsche“ (Die Zeit). Der Trailer hat mich schon einmal beeindruckt:

Ich werde den Film erst nächste Woche in einer Runde mit Beratern, Personalern, Psychologen schauen, wenn er in Hamburg anläuft. Bevor ich ihn ganz gesehen habe, äußere ich mich besser nicht dazu, sondern lasse Erich Fromm sprechen:

 

Rezension: Coachingwahn – wie wir uns hemmungslos optimieren lassen

„Coachingwahn – Wie wir uns hemmungslos optimieren lassen“ kaum einen Titel eines Fachbuchs fand ich so spannend in den letzten Jahren. Ich fragte mich schon länger, wie viel Wahn denn in der Coaching-Szene herrscht. Noch spannender die Frage, wie viel Optimierung zu viel, zu hemmungslos ist.
Mit so viel Vorfreude konnte ich wohl nur enttäuscht werden und so kam es dann auch in den ersten Kapiteln.

An vielen Stellen im Buch nervte mich, dass  es wie mit der heißen Nadel gestrickt wirkt: Einige Formulierungen, z.T. ganze Absätze finden sich fast wortgleich ein paar Seiten später wieder. An einer Stelle dachte ich, ich hätte dieselbe Stelle versehentlich wieder aufgeschlagen, dabei hatte ich 20 Seiten gelesen. Die Überschriften passten für mich häufig nicht zu dem, was sich darunter inhaltlich verbarg.
Ähnlich ging es mir auch mit meiner Erwartung, was denn in dem Buch steckte. Die Frage nach dem „hemmungslos optimieren lassen“ findet sich erst im Fazit, in dem die spannenden Fragen nur knapp auf 4,5 Seiten angerissen werden. Auch dort findet sich ein erstes Mal die Frage nach der Wirksamkeit von Coaching! Getäuscht hatte ich mich auch in meiner Erwartung, dass es auch darum geht, was im Coaching passiert. Na gut, der Autor beschreibt nur, was auf dem Markt passiert und lässt meist die Bekanntesten der Szene analysieren.

Genug der Kritik. Wäre das Buch nicht lesenswert gewesen, hätte ich es wohl auf den Stapel der Bücher abgelegt, die ich wohl  nie zu Ende lesen werde. Denn spannend wurde es für mich dann doch:

Einige Beschreibungen waren erfrischend pointiert und halfen mir, den ein oder anderen Unterschied zwischen Coaches, so manche Kuriosität im Markt zu verstehen. Die überspitzten Typisierungen der Coaches wie „Narziss“ oder „Alleskönner“ bieten eine spannende Reflexionsfläche für Coach wie Klient.
Auch weist Erik Lindner klar auf einige Widersprüchlichkeiten im Coachingwahn hin. So hinterfragt er die „Erfolgscoaches“ mit Hang zum grandiosen Auftritt, wie diese sich dann gegenüber dem Klienten zurücknehmen können. Auch die kritische Fragen, wie groß denn überhaupt der Markt ist und ob das Geschäftsmodell Coaches auszubilden nicht besser ist, als zu Coachen, nimmt er auf. Als Blüten kommen Anekdoten zu offensichtlichen Scharlatanen nicht zu kurz. Gleichzeitig ist das Buch sehr einfach zu lesen (vielleicht schaffen das ja die genannten Wiederholungen?) – man kann es getrost mit halber Aufmerksamkeit lesen.

Und was kann man aus dem Buch lernen?
Das Buch hat es also geschafft, mich zu interessieren – zum Kauf in einer Flughafenbuchhandlung (Überaschung: es liegt in vielen Flughäfen aus) und zum Lesen. Was lässt sich jetzt nach der Lektüre über den Coachingwahn sagen?

  • Die Coaching-Szene(n) aus dem deutschsprachigen Raum scheint überhaupt nichts mit Trends, Experten oder Konzepten aus anderen Ländern zu tun zu haben. Ich habe keinen einzigen Verweis auf auch nur einen internationalen Zusammenhang gelesen, obwohl viele Coaches zu Wort kommen.
  • Die Differenzierung von Coaches im Markt erstreckt sich auf Dinge, die nur mittelbar mit dem Coaching an sich zu tun hat: Wo wird gecoacht, woher kommen die Coaches, zum Glück auch um bestimmte Themen und Zielgruppen. Über solche Unterschiede findet sich viel, beinahe nichts über Unterschiede über das Wie im Coaching. Dieses scheint in der Vermarktung und Differenzierung von anderen Coaches wenig Aufmerksamkeit zu bekommen.
  • Die Pioniere haben mit Persönlichkeit und Netzwerken ihre Position aufgebaut. Für die nächste Generation gelten allerdings andere Ansprüche in punkto Ausbildung, Professionalität und Umgang. Was sich daraus ergeben werden, bleibt spannend und ungewiss.
  • Eine kleine Gruppe von bekannten Anbietern aus der Branche liefert die Deutungen und Analysen. Vielleicht ist das nicht überraschend, doch vermisse ich z.B. universitäre Experten oder Experten z.B. von der Kundenseite.
  • Die Coaching-Szene scheint sich viel mit sich selbst zu beschäftigen – beinahe jeder hat eine Meinung zum Markt und wie es weitergehen könnte/ sollte. Der Austausch untereinander scheint aber sehr begrenzt.

Und wo bekomme ich mehr Input zum Thema?
Wirklich prägnante Aussagen zum „Wahn“ im Coaching und der schwierigen Wahl, den richtigen Coach zu finden, finden sich im Interview des Autors beim Deutschlandfunk. Wer mehr über die Szene und das Leben von Coaches erfahren möchte, lese gerne das Buch!

Netzjuwel: Der JobTitel-Generator

Wer lacht nicht über den Titel-Wahn besonders in großen Konzernen? Dieser Generator von SPON findet einen lustigen Titel für jeden.

Innerhalb von wenigen Sekunden kann man sich hier Visitenkarten erstellen mit Titeln wie „Regional Director of Viral Corporate Finance“. Für die nächste Schaffenspause kann man sich hier also ein paar Minuten an kuriosen Jobtiteln erfreuen:

http://www.spiegel.de/flash/0,5532,25826,00.html