Menschen und Veränderungen. Warum viele Changeprozesse scheitern

Scheitern, welch Böses Wort. Doch ehrlich gesagt ist die Erfolgsbilanz von Veränderungsprozessen verheerend.Um diese Aussage zu belegen braucht es nur eine kleine Recherche im Internet oder ein Blick in die entsprechenden Veröffentlichungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (baua). Besonders empfehle ich den Bericht „Herausforderung Restrukturierung“. Wenn man sich die Ergebnisse aus den Meta-Studien anschaut kann nur ein einziger Schluss nahe liegen (somindest, wenn man den gesunden Menschenverstand anstellt).

Beinahe sämtliche Annahmen über die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter in Restrukturierungen des Managements haben kaum Bezug zur Realität.

Ich möchte dieses anhand einer Metapher erläutern. In der Planungsphase von Veränderungsprozessen scheinen sich Wahrnehmungsverzerrungen einzuschleichen. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Landwirt und haben vor in der übernächsten Saison ein neues optimiertes Saatgut anzupflanzen, dass 20% mehr Ertrag verspricht. Da ja Wachstum notwendig ist, planen Sie aber gleichzeitig auch, dass in der nächsten Saison 10% Mehrertrag zu erwarten ist. Das aber mit dem gleichen Saatgut vor der Veränderung. Auch unterschätzen Sie systematisch die klimatischen Risiken und Ihr Ertrag bricht massiv ein. Schuldig halten Sie aber dafür den Widerstand Ihrer Ochsen oder Traktoren, die Vorbehalte äußerten und nicht vor Optimismus sprühten. So kommt es mir vor, wenn ich mit Managenden und Mitarbeitenden spreche, die sich in großen Veränderungsprozessen befinden.

Wenn Veränderungsprozesse derzeit konsequent schiefgehen, was ist dann zu tun?

Dazu ist es notwendig einige liebgewonnene Methoden und Ansätze loszulassen. Dazu gehört die Phantasie, dass Veränderungen managebar und planbar wären. Es lassen sich viele Variablen beobachten und steuern, jedoch können Annahmen nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintreten. Denn auch hier gilt das geflügelte Wort von Von Moltke: „Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.“ (Feindberührung = Realität). Wirklich planbar ist nur der jeweils nächste Schritt, nachdem die vorhergehenden Veränderungen wahrgenommen und reflektiert wurden.

Adaptives Vorgehen ist die einzige Möglichkeit, wirkliche Veränderungen zu ermöglichen.

Sonst erzeugen Sie nur Veränderungstheater für die Projektpläne. Dabei ist es wichtig ein kraftvolles Bild und eine Vision zu haben und ihre Mitarbeitenden einzuladen sich auf dieses Bild einzulassen und auszurichten. Aber kraftvolle Bilder, jenseits von kruden KPIs und Zuwachsraten zu formulieren und transportieren, ist ein ganz anderes Thema.

Bilanz 2016

2016 ist ein bemerkenswertes Jahr.

Selten zuvor habe ich sowohl mit so großen Pendelbewegung zwischen Demut und und Erfolg umgehen dürfen und müssen. Nach dem ein großer Kunde, der mir quasi das erste Quartal abgenommen hatte, entschieden hat, doch nix mehr zu machen, sah es kritisch aus. In der Nachschau ist dieses Ereignis verflogen. Über das Jahr hinweg ist die Auslastung gleich geblieben und dürfte das erfolgreichste Jahr als Freiberufler sein, dass ich erwirtschaften durfte. Neben dem Erfolg habe ich dieses Jahr aber auch erleben dürfen, wie schwere Krankheiten wertgeschätzte Kolleginnen und Kollegen aus der Bahn warfen. Schon wieder schwenkt das Pendel auf die Demutsseite. Dieses zeigt nur, dass Gesundheit ein Geschenk ist, welches wir pflegen sollten. Für mich ist das ein starker Vorsatz für das Jahr 2017. Auch wollen wir dieses Jahr wieder mehr auf 50% veröffentlichen. Denn unsere Kunden haben uns dieses Jahr eine Menge beigebracht. Daran möchten wir Sie/Euch mehr teilhaben lassen.

Ihr Lieben Gesunden und Angeschlagenen. Ich wünsche Euch für das kommende Jahr viel Kraft und positive Energie, um die Herausforderungen zu meistern.

Auch möchte ich mich ganz herzlich bei meinen Kunden und Kooperationspartnern bedanken. Ohne Ihre/Eure tolle Zusammenarbeit, Unterstützung, Vertrauen und Offenheit hätten wir niemals diese Projekte stemmen können. Das macht Mut und Lust auf die Zukunft.

Ich bin gespannt, was ich in 365 Tagen dazu zu schreiben habe.

Herzliche Grüße und einen guten Rutsch wünscht Ihr/Euer

Michael Sahlmann

Blick in die Zukunft: Führen in bewegten Organisationen

In den letzten Monaten kam eine Frage immer wieder in Gesprächen mit Personalentwicklern, Trainern und Vorgesetzten auf: Wenn sich unsere Organisation immer schneller verändert, die Mitarbeiter immer mehr Anforderungen an Führungskräfte und Organisationen stellen, Markt und Umfeld immer unvorhersehbar werden:

Welche Schritte kann die Führungsentwicklung jetzt nehmen, wo scheinbar klassische Konzepte nicht mehr greifen?

Zum Glück konnten wir bereits neuere Ansätze in verschiedenen Organisationen testen und nähern uns dem Kern immer weiter an. Dabei ist der unten stehende Text entstanden, an dem ich weiter feile. Über Feedback, Ergänzungen und Fragen würde ich mich daher sehr freuen!

Agile Führung – Einen Unterschied machen in bewegten Organisationen

Ausgangslage:

Klassische Führung(straining) stößt in der heutigen Zeit immer wieder an seine Grenzen: Instrumente wie Delegation, Mitarbeitergespräche und -bewertung sind gerade implementiert, da haben Umstrukturierungen, Veränderungen in der Matrix, in den Zielen und am Markt schon die Voraussetzungen geändert. Gerade jüngere Mitarbeiter lassen sich durch standardisierte Rituale kaum noch erreichen. Sie suchen sich Firmen, in denen sie mehr Entfaltung erleben. Führungsentwicklung soll daher Führungskräfte stärken, in unübersichtlichen, volatilen Zeiten, also zielgerichtet und flexibel zu agieren.

Ziele agiler Führungsentwicklung:

Führungskräfte entwickeln ihre Fähigkeiten in volatilen und unsicheren Zeiten agil zu führen. Statt klassischen Instrumenten und Methoden werden flexible Wege entwickelt und eingeübt als Meta-Skills. Die wichtigsten sind:

  • „Innere Führung“ – Die Basis für Führung bleibt innere Sicherheit, Flexibilität und Zielsetzung – gerade bei unklaren Rahmenbedingungen, diversen Mitarbeitern und konstanter Veränderung.
  • „Agile Delegation in der Matrix“ – Aufgabenklärung, -verteilung und -nachverfolgung in Projekt- und Matrix-Organisationen brauchen agile Instrumente und Interventionen im Führungsalltag
  • „Veränderung steuern und Teamdynamik stützen“ – Organisationsveränderungen werden alltäglich – umso mehr gilt es die Mitarbeiter anzusprechen und in ihrer Zusammenarbeit zu stärken.
  • „Gesundheit im Arbeitsalltag“ –Mitarbeiter in ihrem Wohlbefinden, ihrer Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu stabilisieren ist möglich mit klarer, ausgewogener Führung.
  • „Einfluss und Kommunikation“ – Führung geschieht über Kommunikation, die sich immer weiter entwickeln lässt. Auch als Klassiker gehört Einfluss und Kommunikation zum Grund-Repertoire der Führung.
  • „Organisationsgespräche führen“ – Ja, auch in agilen Organisationen werden weiterhin Bewerbungs-, Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräche geführt. Hier finden die Teilnehmer Wege, flexibel und zielgerichtet den Beteiligten gerecht zu werden.
  • „Augenhöhe und Motivation“ – Generation Y fordert Augenhöhe und Sinn ein – ein guter Anlass, sich über neue Wege zur Motivation und der Gestaltung von Führungsbeziehungen Gedanken zu machen.

Also ein neuer Trainingskatalog?

Ein Grundstock an Seminaren für Führungskräfte macht weiterhin Sinn. Entwicklung kann am Besten dann ansetzen, wenn bestimmte Themen anstehen: Z.B. in der Umstrukturierung benötigen Führungskräfte bestimmte Trainings und können direkt im Anschluss Gelerntes umsetzen. Trainings verknüpft mit den aktuellen Herausforderungen sind die agile Antwort.

Menschen lernen am Besten, wenn Sie selbst entscheiden, wann und was sie lernen. Neue Formen der Gestaltung machen Lernen persönlich, z.B. durch learning quests, selbst ausgewählte Seminare, Development Center und begleitende Coachings.

Und klappt das wirklich?

Immer mehr Organisationen experimentieren mit agiler Führungsentwicklung. Die oben genannten Themen haben wir mehrfach getestet, zum Teil in Kombination miteinander oder bezogen auf aktuelle Veränderungen. Das rundweg positive Feedback dazu ist, dass diese neuen Wege näher an der heutigen Realität liegen und damit lustvoller, einfacher umsetzbar sind.

Inhalte und Methoden wählen wir radikal nach dem Grundsatz aus: „Was hilfreich ist, ist gut.“ Dazu gehören systemische und organisationsentwickelnde Herangehensweisen, neue Erkenntnisse und Methoden aus der neuropsychologischen Forschung (PSI-Theorie, ZRM) sowie agile und humanistische Ansätze.

Wie viel Veränderung möglich und hilfreich ist, hängt dabei ganz von der einzelnen Organisation ab: Bei den meisten unserer Kunden fangen wir erst einmal klein an mit einzelnen Seminaren, die bewusst in diesen Kontext gesetzt werden. Andere trauen sich selbst den großen Wurf zu und revolutionieren ihre Entwicklungsprogramme.

So, und jetzt warten wir auf Euer Feedback!

Ein Nachsatz: Besonders Michael Sahlmann hat hier im Blog schon einige der „klassischen“ Werkzeuge der Führung in Frage gestellt. Sonst kann man z.B. auch hier mehr lesen.

Führen bei Leistungsproblemen jetzt bei der Handelskammer Hamburg

2016 ist das Jahr der Neuerungen. Unsere Kooperation mit dem Bildungsservice der Handelskammer Hamburg hat endlich ein konkretes Angebot hervorgebracht. Ausgehend von unserer Studie und Inhouse-Seminaren zum Thema Leistungsprobleme bieten wir jetzt endlich ein offenes Seminar an:

Führen von Mitarbeitern mit Leistungsproblemen

Hierin haben wir sowohl theoretische Grundlagen (aus unserer Studie) mit praktischen Hilfen und Übungen ausgearbeitet. Noch sind Plätze frei. Streut das Seminar gerne.

Hannes und Frauke

 

 

Kompetenzmanagement: ein teures Scheitern?

Eine kurze Meldung der Redaktion der Zeitschrift Arbeit und Arbeitsrecht bringt es auf den Punkt. Nur ein ganz geringer Teil der Führungskräfte fühlen sich kompetent genug, die Anforderungen der sogenannten neuen Arbeitswelt zu bewältigen. Das habe eine Studie von Korn Ferry ergeben. Diese Selbstwahrnehmung lässt Manager in einem Licht geringer Selbstwirksamkeit stehen. Unter Umständen hat das auch damit zu tun, dass Management insgesamt als Ansatz zur Unternehmensführung nicht so wirksam ist, wie an den Hochschulen gepredigt wird. Genügend Indizien dafür gäbe es, wie Niels Pfläging in seinem Buch „Führen mit flexiblen Zielen“ ausführt.

Kompetenzmanagement sollte der große Wurf sein, um Mitarbeiter zu entwickeln

Ein gewaltiges Instrumentarium ist dafür aufgebaut worden. Kompetenzmodelle wurden entwickelt, Mitarbeitergesprächsleitfäden erstellt, Bonussysteme implementiert etc. . Dieses muss alles administriert werden. Ich habe beim Blick in so manche Personalentwicklungsabteilung das Gefühl, dass hier mehr administriert, als entwickelt wird.

Die Frage, die nun also gestellt werden muss, ist die Frage, ob die Ziele erreicht werden können, die damit erreicht werden sollen.  Die Antwort lautet, es sind nur 17% (laut der o.g. Studie), die das so empfinden.

Ist das gut genug?

Managen ist, aus meiner Sicht, der falsche Containerbegriff, um Mitarbeiter Anstöße zur Entwicklung zu geben. Management ist ein Begriff, der hohe Steuerbarkeit suggeriert. Dieses ist bei komplexen Systemen (und ja: Menschen sind komplexe Systeme) jedoch per se nicht möglich und sinnvoll. Kein Mensch möchte sich gerne gemanaged fühlen.

Was tun?

Ein erster Schritt ist es, den alle …management-Konzepte zu hinterfragen, ob es sich tatsächlich um etwas so zielgerichtet Steuerbares handelt, dass der Begriff greift. Im nächsten Schritt gilt es zu hinterfragen, ob das, was bisher geplant wurde auch planbar ist. Ziel muss es daher sein die Dinge mit Begriffen zu benennen, die Klarheit schaffen, inwiefern eine Organisation Einfluss auf diese ausüben kann. Somit stehen einige Begriffe an umbenannt zu werden:

  • Organisationales und interpersonales Lernen statt Wissensmanagement
  • Talententfaltung statt Talentmanagement
  • Kommunizieren auf auf Augenhöhe statt Ziel“vereinbarungs“gespräche
  • Laufbahnentwicklung statt Entwicklungsplan

The map is the territory, if you treat it as such. – frei nach Alfred Korzybski. Es ist also Zeit die Perspektive zu verändern und eine Karte für die Personalentwicklung zu zeichnen, die die Vergangenheit loslassen kann. Die Dinge die es zu tun gibt, müssen aber nicht nur neu benannt werden, sonder auch neu gedacht und angepackt werden. Damit es mehr als 17% werden.

 

Vom Wert von Unternehmenswerten 3.-4. Verantwortung und Nachhaltigkeit

Alles Werte von Volkswagen. Im Zeichen der „Lügendiesel“-Affäre sind gleich mehrere Werte (Vorsicht Wortspiel) unter die Räder gekommen.

Verantwortung

Hier zeigt sich die große Differenz aus herausposaunten und gelebten Werten. Derzeit werden wieder nur die Verantwortlichen gesucht, die das Steuergerät programmiert haben. Viel spannender ist die Frage, wie kann eine Führungskultur entstehen, in der die Einhaltung eines Innovationsplanes wichtiger ist, als die Integrität einer Organisation in der Gesellschaft?

Stichworte: Fehlerkultur, Verantwortung für Erfolg, Verantwortung für Fehlschläge

Als ob man Innovationen ernsthaft verbindlich planen könnte. Ist es Angst? Ist es Ja-Sagertum? Ich weiß es nicht, aber der Wert Verantwortung scheint sich hier anders darzustellen, als ich es für mich definieren würde.

Nachhaltigkeit

Der Begriff Nachhaltigkeit wird im Rahmen dieser Vorkommnisse auch noch mal kräftig redefiniert. Diese Grafik sagt alles aus:

Quelle: https://xkcd.com/1007

#kopftisch

Durch das Agierten eines so renomierten Konzerns werden wichtige Werte sinnentleert.

Lassen wir es bitte nicht so weit kommen:

Quelle: Dilbert.com

Mythen der Personalauswahl 2: Unter Druck entstehen Authentizität und Diamanten

Als Berater und Trainer muss man sich immer wieder mit Trends der Vergangenheit auseinandersetzten, die sich noch immer hartnäckig in Best-Practice-Gehirnen verankert haben. So fordern besonders harte Hunde immer wieder mehr Härte gegenüber den Bewerbern ein. „Mir hat das auch nicht geschadet“ sagen diese dann. Und vielleicht stimmte das auch. Vor einigen Jahrzehnten.

Machen wir also eine Zeitreise in die 80ger. Die Mauer stand noch, der kalte Krieg zwang den Kapitalismus sich noch mit etwas Menschlichkeit zu beschichten, die Babyboomer drangen gnadenlos auf den Arbeitsmarkt. Die Bewerbungen stapelten sich meterhoch auf den Schreibtischen. Um dieser Menge an Bewerbungen beizukommen wurden allerlei Dinge erfunden. Zum Beispiel Stressverfahren. (Beispielfragen aus der Hölle Stressinterview, Beispiel für ein überholtes Verfahren, das leider aktuell ist). Die Annahme war: Unter Stress zeige ein Kandidat sein wahres ich. Was dazu führte, das diese Verfahren Menschen mit wenig Selbstreflexion, leicht narzistischen Tendenzen und einer großen Portion Extraversion die Auserwählten wurden.

In der Zwischenzeit passierte einiges: Die Forschung zerlegte die o.g. Annahme Stück für Stück, neue Generationen wuchsen nach, die demografische Entwicklung überrascht die Wirtschaft. Aus dem War for Jobs wurde der War for Talents und das Bewusstsein für eine Arbeitgebermarke. Unter diesen Vorzeichen kann es sich, aus meiner Sicht, keine Firma mehr leisten fragwürdige und entwürdigende Recruiting-Rituale anzuwenden. Die Talente wenden sich zu Recht von solchen Arbeitgebern ab.

Denn unter Druck entstehen Traumata und keine Diamanten. Die neuere Motivations- und Persönlichkeitsforschung rund um den Osnabrücker Professor Kuhl zeigt eindrucksvoll, wie Angst/Druck auf die Informationsverarbeitung im Gehirn wirkt. Meist werden die Menschen konzentrierter und suchen nur noch nach potenziellen Gefahrenquellen – sprich sie werden engstirnig und wandeln am Rande von Panik. Und eine Arbeitswelt von Menschen in Panik möchte noch nicht mal ein Turbokapitalist.

Daher plädiere ich hier – mal wieder – für Augenhöhe statt Machtausübung. Der Methodenkoffer für das Recruiting ist prall gefüllt mit Alternativen. Und vor allem ist der Arbeitsmarkt reif für eine wertschätzende Haltung gegenüber Menschen.

 

Pressemitteilung: Kann man Mitarbeitern mit Leistungsproblemen helfen?

dcp Institute und FH Westküste veröffentlichen Studie über das Tabuthema „Minderleister“

Hamburg – „Minderleister“, „Low Performer“ – hinter vorgehaltener Hand fallen solche Begriffe in deutschen Unternehmen häufig. Wie groß allerdings das Ausmaß des Problems ist, welche Lösungen es gibt und wie Betroffenen geholfen werden kann, ist bisher kaum erforscht. Eine erste Studie wurde nun vom dcp Institute und der FH Westküste durchgeführt, über 50 Fälle wurden von Führungskräften und Personalern gesammelt.

Doch was genau ist ein Leistungsproblem – wann reicht Leistung nicht mehr aus? Nur 24% der Führungskräfte gaben an, dass sie klare Kriterien dafür haben. 76% hatten weder eine klare Definition im Unternehmen noch eine objektive Grenze, wo Minderleistung beginnt. Dennoch gaben alle Befragten an, mit dem Thema im Führungsalltag konfrontiert zu sein. „Damit haben alle zu tun, auch wenn keiner drüber redet“ brachte es ein Manager auf den Punkt.

In der Analyse der Fälle wurden Ursachen und Lösungsmöglichkeiten erhoben: Die Ursachen von Leistungsproblemen lassen sich im 4LF-Modell gut zuordnen, einer Analysemethode für Führungskräfte. Das 4LF-Modell verortet die Ursachen von Leistungsproblemen in 4 Säulen und unterstützt bei der Ableitung von Maßnahmen.

Überraschend war, dass private und gesundheitliche Probleme bei fast der Hälfte der erhobenen Fälle eine Rolle spielten – jedes vierte Leistungsproblem war auch auf familiäre Krisen zurückzuführen. „Akute familiäre Krisen können aber – unterstützt durch die Führungskraft und Kollegen – nach wenigen Monaten wieder gelöst werden“, beobachtete Beraterin und Mit-Initiatorin Frauke Peter. Neben privaten Problemen waren Ursachen in den Bereichen Passung von Mensch und Stelle, Arbeitsbeziehungen und Selbststeuerung relativ gleichmäßig verteilt.

Lösungen wurden schwieriger, wenn in zwei oder mehr Bereichen Schwierigkeiten vorlagen. „Probleme in einem der Felder können aber auch Problemen in anderen Bereich verursachen. Deshalb ist eine frühe Ansprache so wichtig.“ merken die Autoren der Studie an.

Führungskräfte erreichen eine Besserung meist durch eine Kombination von hoher Konfrontation und Unterstützung des Mitarbeiters. „Das erfordert natürlich Mut und Aufwand, klar auszusprechen, dass ein Problem vorliegt und es gemeinsam gelöst werden soll. Denn gerade die ersten Reaktionen auf so eine Ansprache sind meist von Abwehr geprägt“, so Hannes Wacker, Mit-Initiator und Gründer des dcp Institute.

Selbst bei vertrackten, mehrjährigen Problemen waren in der Studie auch Lösungen möglich. „Führungskräfte sollten aber auch ihre Grenzen erkennen und Hilfe anfordern. Hier sind wiederum gute Personaler gefragt.“ so Dr. Tim Warszta, Professor für Wirtschaftspsychologie.

Die Studie beinhaltete mehr als 50 qualitative Interviews, die in Kooperation des dcp Institute mit der Fachhochschule durchgeführt wurden. Neben allgemeinen Fragen zur Relevanz im Unternehmen lag der Schwerpunkt auf der qualitativen Analyse von konkreten Fällen, um erfolgreiche Lösungswege herauszufinden.
Diese Meldung ist mit Quellenangabe (www.50prozent.org) zur Veröffentlichung frei.

Pressekontakt:
Frauke Peter und Hannes Wacker
dcp Institute
Gotenstr. 20
20097 Hamburg
studie[a]dcp-institute.de

Mythen der Personalauswahl 1: Die Stärken-Schwächen-Frage bring einen Nutzen

Ungeduld, Perfektionismus und Schokolade (Frauen) / Hausarbeit (Männer). Dieses Antwortspektrum deckt ca. 90% der Antwortvarianz der Bewerber ab. Die Stärken-Schwächen-Frage wurde aus der Motivation heraus benutzt, um Selbstbild und Selbstreflexion des Bewerbers zu erkunden. Da die Frage aber inzwischen zur Bewerbungsprozessfolklore verkommen ist (Danke Hesse/Schrader!) bekommen man als Antworten nur noch „Schwächen“ die Stärken im Sinne der Selbstausbeutung für die Unternehmen darstellen. Unterm Strich sind das dreiste Lügen.

Beispiel gefällig? Meist sind Fehler in Form und Formatierungen in Präsentationen für Assessment Center. Ich bin ein sehr wenig fehlerorientierter Mensch. Ich nehme also wenig formale Fehler wahr. Wenn die Präsentationen aber vor Fehlern sprühen und dann als Schwäche Perfektionismus genannt wird, ist das aus meiner Perspektive wenig glaubhaft.

Letztendlich ist der Nutzen der Frage nur noch darauf begrenzt, ob jemand einschlägige Ratgeberliteratur gelesen hat oder nicht. Das Problem geht aber noch tiefer. Derzeit fehlt die Augenhöhe zwischen Bewerbern und Auswählenden. Um wirklich ehrlich in den Kontakt zu kommen fehlt es an Vertrauen. Und das zurecht. Denn häufig wird aus einer einzigen Aussage von Seiten des Bewerbers auf ganze Persönlichkeitseigenschaften geschlossen. Das ist Anmaßung und die Bewerber zeigen als Resonanz auf dieses ihr Bewerbergesicht. Matthias Nöllke bringt dieses Haltungsproblem in seiner Satire auf Spiegel Online auf den Punkt.

Dieses lässt sich nur ganz langsam auflösen, wenn wir als Interviewpartner wertschätzend, offen und neugierig zugleich unsere Gespräche führen. Schluss also mit dem Fallenstellen. Jetzt müssen uns die Bewerber diese Haltung nur noch zutrauen.

Studie „Führen bei Leistungsproblemen“ – die wichtigsten Erkenntnisse

„Damit haben wir alle zu tun, auch wenn keiner darüber spricht.“ – das Tabuthema „Minderleister“ oder Leistungsprobleme beschäftigt Führungskräfte und Personaler in großen wie kleinen Unternehmen. Jetzt veröffentlichen wir die Ergebnisse unserer Studie, die wir in Zusammenarbeit mit der FH Westküste durchgeführt haben.

Mehr als 50 Führungskräfte und Personalverantwortliche gaben uns in Interviews einen Einblick in konkrete Fälle, vorhandene Prozesse und Lösungen.

Hier klicken für das Management-Summary
Hier klicken für die Präsentation

Wichtigste Erkenntnisse der Studie waren:

  • Definitionen oder Messgrößen für Leistungsprobleme sind häufig nicht bekannt.
  • Ursachen von Leistungsproblemen lassen sich im 4LF-Modell zuordnen.
  • Zu größeren und langanhaltenden Problemen kommt es bei mehreren Ursachen.
  • Führungskräfte, die hoch konfrontativ als auch unterstützend gegenüber Mitarbeitern mit Problemen auftreten, finden schneller und nachhaltiger Lösungen.
  • Frühe Interventionen beugen einer stetigen Eskalation von Problemen vor.
  • Die häufigste erste Reaktion von Mitarbeitern ist Abwehr und Unverständnis – erst in folgenden Gesprächen kommt es zu einer Verbesserung.

Faktor-PassungBeispiele für Ursachen im Bereich Passung

Die Ergebnisse im Detail wurden auch für die Tagung der Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie im Februar 2015 aufbereitet. Die einzelnen Ergebnisse finden Sie hier.